Coaching Líderes Histéricos

 

Managing is about persuading people to do things they do not want to do, while leadership is about inspiring people to do things they never thought they could.

Steve Jobs

Hasta el momento hemos revisado el sistema de creencias de los líderes y las organizaciones obsesivas y paranoides y ahora es el turno de los dramáticos.

La idea en este post es entender qué pasa cuando a la cabeza de una organización, área o equipo, tenemos a un líder de rasgos histéricos, cuyos virus mentales giran alrededor de la creencia de que “tiene que conseguir la atención de los demás e impresionarlos”.

Esta convicción puede impulsar a estos líderes a grandes cosas… sobretodo si son protagonistas de las fases iniciales de cualquier empresa, pues la energía y el entusiasmo de estos líderes es contagioso.

El aura o carisma puede permitirles lograr hazañas espectaculares y motivar a los demás a alcanzar metas que bajo otros liderazgos… eran inimaginables…

Siguiendo los mapas de Manfred Kets de Vries, podemos explicarnos lo anterior a través de una de las características más llamativas que tienen: la excesiva expresión de emociones.

Sí, estos sujetos son hábiles en el manejo de tropas, pues saben llegar a lo que les importa… y expresarlo… como nadie… pues motivar a los otros… alimenta su exacerbada demanda de atención.

Y si el público responde positivamente a sus profundos anhelos de admiración, estos sujetos se involucrarán de lleno en actividades emocionantes que movilicen a su nuevo fan club… mientras que la resistencia más obsesiva y paranoica… descubrirá al poco andar… que la vitalidad del nuevo líder es equivalente a sus serias dificultades para concentrarse.

Pese a estos reparos, las heroicas proezas de estos líderes de fuertes rasgos histéricos llenan de energía y revitalizan organizaciones, razón por la cual se les dejará actuar, introducir cambios, nuevos planes de negocios, proyectos… y aventuras insospechadas.

Hasta ahí todo bien… pero después de un par de temporadas empieza a surgir el cansancio de las tropas… las primeras críticas y malestares… y es aquí donde se desinflan los vigorosos brazos de estos titanes…

Estos líderes despiertan evidentemente anticuerpos en líderes paranicos, pero sobretodo, obsesivos y no por nada Peter Drucker, uno de los autores más reputados del management, señala que “el único rasgo de personalidad que compartían los líderes eficientes con que me he encontrado era algo que no tenían: tenían poco o ningún <<carisma>> y les servía de muy poco esa palabra o lo que ella significa”.

Para este autor, como para muchas personas que se sienten más cómodas alrededor de líderes y organizaciones más obsesivas, los líderes dramáticos ponen a las organizaciones en riesgos muy altos, pues cuando pierden el control -o el interés- caen con facilidad en acciones temerarias y alimentan una sensación de “despilfarro”.

Bajo estrés, estos líderes rigidizan su estilo, lo que los torna excesivamente intensos y dispersos, pasando con facilidad de idealizar proyectos y personas a devaluarlos en un arranque pasional que, a ojos de los demás, no es más que una reacción superficial y sugestionable de alguien que decide confiar en sus “pálpitos” cuando pierde el control de la realidad.

Como decimos en Chile… ¿Les tinca?

Las empresas dramáticas

Si ampliamos la mirada, veremos que las organizaciones dramáticas suelen ser entidades hiperactivas, impulsivas, aventureras y peligrosamente desinhibidas.

En situaciones críticas los responsables de la toma de decisiones actúan rápido, pues a ellos los motiva vivir y moverse en un mundo de corazonadas e impresiones. Aquí se sienten cómodos y les encanta la idea de aprovechar estos vientos para embarcarse en atrevidas empresas… sin consultar a nadie…

Los hechos los aburren y abruman y es por ello que enfrentan la realidad de una forma poco metódica y prefieren ampliar el abanico de proyectos, productos y mercados enormemente dispares… a sentarse a analizar seriamente una propuesta.

Les gusta centralizar el poder en ellos, por lo que no es raro que en los pasillos se los empiece a tildar de líderes narcisos y auto-referentes… que gozan de jugadas audaces y de la asunción de riesgos… como un niño… con un juguete nuevo…

A estas empresas les gusta la diversificación, ampliarse y explorar nuevos negocios… lo que suena bien… pero el problema es que estas organizaciones -a diferencia de las que son lideradas por paranoicos- no reaccionan al entorno, sino que intentan imponerse a éste.

Sí, los líderes dramáticos, más que observar y escuchar , obedecen ciegamente a su propio sistema de creencias que los impulsa a sorprender a los demás con algo nuevo, genial, único… algo en lo que ningún otro mortal haya triunfado…

Estas ansias de grandeza los hace entrar en nuevos mercados e industrias y abandonar otros ya consolidados, al mismo tiempo que sacan innovadores productos y dejan de lado otros más tradicionales, colocando siempre una parte importante del capital a riesgo.

Para desesperación de los más obsesivos y conservadores, la mayoría de los movimientos estratégicos que proponen los líderes dramáticos terminan al servicio de la grandiosidad, pues después de sesudos análisis, obsesivos y paranoicos coinciden en que están en función de las necesidades fuertemente narcisistas de sus presidentes ejecutivos… y de sus ansias de conseguir atención y notoriedad…

La ausencia de estrategia como estrategia

Puede sonar descabellado… pero la ausencia de estrategia… es una estrategia dramática… para alcanzar la visibilidad y la estrella en el salón de la fama que tanto ansían.

Aunque cada vez sea menos inconfesable, lo que arrastra a estos líderes a mover cielo, mar y tierra… es ser… el centro de atención… y para lograrlo no temen caer en acciones inconsistentes, desintegradas o rotundamente conflictivas.

Y lo peor… es que es tal su nivel de convicción que hasta “la acción por la acción” les da resultados, pues los impactos dramáticos efectivamente logran posicionar a estas empresas en la mira de otras y otros.

Sí… estos líderes pueden cometer errores… pero no cometen el que según su sistema de creencias es el más grave: pasar desapercibidos.

Estos líderes, como diría Carlos Abadía (Soy Consultor, con perdón), son “dinamiteros locos” y en momentos críticos pueden tornarse irreflexivos, pues con la excusa de que no hay tiempo de examinar las cosas con demasiado cuidado ni de consultar a sus colaboradores o a los expertos, se lanzan a la acción… sin dilatación.

La estructura dramática

Pese a que las formas pueden aparentar sofisticación y modernidad, la estructura de una organización dramática devela un funcionamiento en exceso primitivo: hay demasiado poder concentrado en el emprendedor-presidente ejecutivo.

The chosen one

La ausencia de un sistema de información eficaz y de estudios del entorno no es casual. Para estos líderes nunca hay tiempo ni presupuesto para analizar detenidamente la información tanto del entorno como la de sus cercanos, pues esto “los obliga” a guiarse por la intuición… esa que sorpresivamente… manejan tan bien… y que tan vivos los hace sentir…

Los constantes esfuerzos de estos líderes por conseguir el dominio de las tomas de decisiones obstaculizan cualquier intento de comunicación interior eficaz, por lo que abundan las quejas en torno al manejo de la información… ya sea hacia arriba, abajo y a los lados…

Todas estas insuficiencias se agravan debido a la diversificación en objetivos, métodos y orientaciones interpersonales de las sub-unidades, por lo que no es raro que la mayoría de las personas que trabajan en este tipo de organizaciones… bajo este estilo de liderazgo… sufran de estrés.

Son organizaciones en que todo… todo… puede cambiar a último minuto… y una decisión colegiada… puede romperse… por un súbito pálpito de su carismático líder… y lo peor… es que a muchos… aunque les cueste reconocerlo… les gusta… salvo que atente contra sus propios intereses.

En estas empresas la sensación inicial es que nunca te vas a aburrir; la máquina no para y los cambios son constantes. En estos momentos si tomáramos una foto a los trabajadores veríamos a un grupo humano “apasionado”.

Pero si seguimos retratando a este grupo… veremos que a medida que pasa el tiempo, decae el entusiasmo y varios miembros empiezan a mostrar signos de abatimiento y desmoralización… mientras los acólitos se pasearán con ellos jurándoles… que después de este último esfuerzo… vendrá la cosecha… los frutos… y de ahí en adelante… todo será más tranquilo.

Cuando la fe en estos magos del cambio decae solemos hacer nuestro ingreso los coach, encontrándonos con muchos servidores que rezan un mantra que dice algo así como “no más cambios… por favor”.

Increíblemente, después de unas pocas sesiones, es posible ver que varios de estos abatidos equipos, al recargar las pilas… vuelven a sentir la adrenalina del cambio, el entusiasmo y las ganas de lanzarse a nuevos desafíos…

¡la locura!

En la otra vereda están los equipos que no salen del cansancio, sino que entran en profundas reflexiones… en las que con cierta resignación asumen no tener pasta de héroes… ni ser tan audaces ni resistentes como sus jefes…

Aquí varios sospechan que el pasto de las organizaciones obsesivas son más verdes… serán más aburridos… más limitados… pero también más sobrellevables…

Estas reflexiones suelen atravesar momentos de rabia hacia la empresa, hacia los jefes y hacia sí mismos… seguidos y acompañados de pena… y angustia… por lo que los coach debemos ayudar a nuestros clientes a recuperar la fe en sus competencias, en su experiencia, en su historia y a conectarlos con sus valores (generalmente obsesivos)… para así explorar nuevas formas de trabajar… tanto en este… como en otro posible nuevo lugar…

La paradoja, es que de lograrse el punto anterior, varios líderes dramáticos pondrán el grito en el cielo… y acto seguido… empezarán una nueva aventura… para así… sentir… que son fieles a sí mismos… y no prisioneros de la estructura.

Y así, en otro lado de la galaxia, partirá una empresa con ganas de cambiar el curso de la historia, mientras en casa algunos extrañarán esos días en que los líderes podían hacer magia.

Elon Musk, co-founder and chief executive officer of Tesla Motors Inc., pauses during an interview at the company’s assembly plant in Fremont, California, U.S., on Wednesday, July 10, 2013. Tesla, is building Model S electric sedans faster than its initial 400-a-week goal as demand and the companys production skills increase, Musk said. Photographer: Noah Berger/Bloomberg via Getty Images