Coaching a la autoridad personal

Cuando el trabajo es un placer, la vida es una alegría

Cuando el trabajo es un deber, la vida es esclavitud

Máximo Gorky

En el post pasado revisamos como la autoridad personal puede afectar nuestros roles en el trabajo… al legitimar o deslegitimar nuestra autoridad organizacional… y espero se entienda que este mismo ejercicio se puede hacer en casa o en otras esferas de la vida simplemente al preguntarnos, por ejemplo, si nos sentimos autorizados como padres, hermano, pareja o amigo.

¿Me puedo expresar abiertamente con mi señora?

¿Me siento cómodo al ponerle límites a mis hijos?

¿Me gusta el lugar que ocupo entre mis hermanos o amigos?

¿Me siento querido y aceptado por mis padres?

Bueno… si han pasado rápido por todas estas preguntas… hagan el ejercicio de ponerse en el lugar de los otros (segunda posición perceptual) y preguntarse cuán autorizados se sienten ellos respecto a ustedes.

¿Crees que tu pareja se siente libre de expresar contigo lo que quiera?

¿Tus hijos aceptan tu autoridad sin perder la propia?

¿Cómo crees que se sienten tus hermanos y amigos en tu presencia?

¿Tus padres se sienten autorizados para expresarte lo que sienten?

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Como ven, al igual que en el coaching ejecutivo, el tema de la autoridad está en el corazón de nuestro quehacer como coach personal y muchas veces hay que ver las cosas desde fuera (tercera posición perceptual) para captar elementos que hasta ese entonces… no veíamos…

Sentir que uno tiene el derecho a existir y a expresar su verdadero self no siempre es una tarea sencilla, pues convengamos que a veces es más fácil manejarse con un falso self para lidiar con las expectativas propias y ajenas.

Y hay, como sospecharan, mil formas de engañarse a uno mismo.

La más clásica y exitosa es abocarse a “lo debido”, a lo socialmente esperado o a las supuestas responsabilidades y compromisos de algunos roles… de una manera exagerada…

Así, los devotos de la familia y del trabajo tienen casi siempre las mejores razones para no dar tiempo ni espacio a la expresión de lo que verdaderamente les gustaría hacer… pues siempre hay otras prioridades.

Y es por eso, que para sorpresa de muchos, un proceso de coaching puede ser una inesperada posibilidad para conectarse con ese alicaído verdadero self… al que un extraño le presta oído.

Seguramente hay buenas teorías para explicar este fenómeno, pero la experiencia me demuestra una y otra vez que es mucho más fácil que nuestro verdadero self se conecte con un desconocido… que con un conocido…

¿Será más fácil abrirse con alguien que no comparte mi historia?

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Con esto no quiero decir que necesariamente sea así o que siempre sea así; hay afortunadas y afortunados que pueden expresarse con libertad, pero son muchos los que no se sienten autorizados para decirle a la pareja, por ejemplo, que hace tiempo están cansados del estilo de vida que llevan y que quieren una profunda re ingeniería.

Estas conversaciones, que algunos llaman valientes o cruciales, requieren, antes de hacerlas públicas, un entrenamiento privado y es aquí donde los coach ayudamos a nuestros clientes a dialogar entre sus partes.

En el mundo psicoanalítico este diálogo se puede dar entre el verdadero y el faso self… o como vimos en el post pasado… entre la autoridad organizacional y la personal… y en la Programación Neuro-Lingüística podríamos  entablar una conversaciones entre polaridades.

Una parte quiere el cambio… y la otra seguramente prefiere seguir quejándose… para mantenerse en el lugar… por lo que es bueno anticiparse y pensar que tanto el cliente como el coach pueden entenderse mejor con una de las dos voces… razón por la cual es crucial escuchar ambas versiones, rescatar la intención positiva de cada una… y sus preocupaciones…

¿Cuántos empresarios no sueñan con abandonar sus responsabilidades e irse a cultivar un campo y a llevar una vida sin tantas preocupaciones?

¿A cuántas ejecutivas les gustaría tener más tiempo y mejores oportunidades para su desarrollo profesional en vez de estar tan abocadas a temas famliares… o vice-versa?

¿Cuántos abogados no sueñan con abrir un negocio familiar para hacer algo que verdaderamente les gusta junto a los suyos?

¿A cuántos les gustaría dejar atrás ese trabajo monótono y empezar a escribir, pintar o tocar música?

Podría dar un largo etc., pero supongo se entiende la idea… y aquí la clave está en conectarse con el verdadero self (tarea no menor!) y en darse cuenta cuán autorizados nos sentimos para hacer… lo que queremos hacer…

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¡Coaching a la autoridad!

No puedo pensar en ninguna necesidad en la infancia tan fuerte como la necesidad de la protección de un padre

Sigmund Freud

Es difícil desconectarse de los incendios en Chile y de lo que está pasando con los inmigrantes en los Estados Unidos… para sentarse a escribir… sobre coaching neuro-lingüístico de estructura profunda… y es por ello… que la única forma que se me ocurre para seguir con mi cometido… es vincular lo que pasa afuera… con lo que pasa dentro…

Y es que las críticas a nuestras autoridades nacionales en el manejo de los desastres naturales… y a las de Estados Unidos por sus políticas migratorias… tienen como telón de fondo un fenómeno que en el mundo de las organizaciones se estudia hace décadas y que algunos autores han llamado… envidia al líder…

¡Sí, los odiamos y los queremos hacer pedazos!

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Tal vez estamos entrando en una época sin precedentes en las críticas, pues hasta donde yo entendía, la prensa norteamericana solía darle a los presidentes electos cien días de tregua antes de perseguirlo diariamente hasta el final de su mandato… y en Chile… tal como varios columnistas han señalado… los desastres naturales eran momentos de unidad nacional… y no una guerra electoral…

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El mundo ha cambiado… pero tampoco tanto… y es por ello que recurriremos nuevamente a una mirada psicodinámica del liderazgo… que es algo así como mirar debajo del agua…confiando… sospechando… o dando el beneficio de la duda… a teorías que sostienen que dentro de nuestras cabezas hay un teatro, corrientes energéticas, destinos fatales (que nos empujan a lo indebido) y energías limpias y amorosas (que nos impulsan al bien y la generosidad).

Así, como diría Stendhal: “Dios mío, si existes, apiádate de mi alma, si es que tengo”.

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* * *

Con esta llamada al escepticismo y a la fe, siempre con un poco de humor, los invito a revisar “The Psychodynamics of Organizations”, interesantísimo libro que compila a una serie de autores que escriben sobre el mundo de las empresas desde una mirada psicoanalítica.

De esta selección, tomaremos prestado el capítulo de Laurence J. Gould llamado “Perspectivas contemporáneas de la Autoridad Personal y Organizacional“, pues esta autora postula que los responsables de administrar las organizaciones, el cambio y el desarrollo organizacional, deben tener una serie de requisitos psicológicos y conocimiento sistémico para asumir el rol de líder y funcionar eficazmente bajo nuevas condiciones.

Y a esta altura… claro está… podemos empezar a apostar si nuestras autoridades tienen lo que se necesita para estar en sus cargos… tomando siempre en consideración… como aclaraba el mismísimo Obama en Fontiers Conference… que una cosa es liderar una empresa en Silicon Valley… y otra… un desordenado gobierno…

¿Nos lanzamos?

Para Gould lo fundamental es que un líder -en cualquier nivel de la organización- sea capaz de asumir roles más auto-gestionados… es decir… que uno tenga la capacidad de trabajar de manera autónoma… que uno actúe como si uno fuera el jefe de uno mismo… lo que implica menos asesores… menos consejos… y más acciones gestionadas con un estilo más colaborativo… y de influencia…

¿Cómo ven a Trump y a Bachelet hasta aquí?

Lo anterior no es un discurso políticamente correcto, sino una consecuencia del actual contexto de la mayoría de las organizaciones, pues es un hecho que las empresas son, por un lado, cada vez más planas (menos jefes y supervisores) y por otro, cada vez más complejas, dada la mayor presencia de la mujer y la creciente diversidad cultural y étnica.

Este escenario obliga a los nuevos líderes a desarrollar una fuerte autoridad personal, pues la ausencia de prescripciones, ordenes, instrucciones, rutinas estandarizadas y estructuras jerárquicas bien definidas… son el pan de cada día… y los intercambios con los colaboradores y los equipos… son cada vez más intrincados y demandantes…

La Autoridad Personal

La Autoridad Personal es un aspecto central de nuestro perdurable sentido de ser, sin importar que tipo de rol estemos ocupando.

Es, en resumidas cuentas, el “derecho a ser”, a existir de manera completa y a ser uno mismo en el rol.

La autoridad personal se experimenta cuando nos sentimos calificados para expresar nuestros intereses y pasiones, cuando sentimos que nuestra vitalidad y creatividad pertenecen al mundo y cuando aceptamos el poder y la vitalidad de otros como contribuciones a nuestra propia experiencia.

Esa es la parte linda…

La parte fea… es que las dificultades en esta esfera pueden manifestarse como un exceso de autoridad personal o como un sentimiento débil, ansioso y disminuido de la propia valía.

Si tomamos a Trump como ejemplo, ya se habrán dado cuenta que… independiente del rol que ocupe… él se siente demasiado autorizado… para todo… sino… you’re fired!

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En el otro polo, nos encontramos con personas que… pese al cargo que ocupan y pese a toda la experiencia y autoridad conferida… dudan… preguntan… necesitan consejo… se demoran… postergan decisiones…. y se contradicen… pues claramente… pese a todas las evidencias del caso y a las necesidades de los otros… no se sienten cómodos… donde están…

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La Autoridad Organizacional

La definición de Autoridad Organizacional es la autoridad delegada en los roles, de ahí que el ocupante del rol tenga el “derecho a trabajar” dentro de los límites del rol.

Y para que la persona se sienta plena en esta posición, es fundamental que su contraparte, la autoridad personal, afecte positivamente al líder y lo capacite para tomar la iniciativa y alcanzar sus objetivos.

Ahora… un exceso de autoridad personal, como en el caso de Trump, pondrá constantemente en jaque a los demás, pues la tendencia de estos sujetos es avasallar a cualquiera que se interponga en su autoridad organizacional… y a no respetar los límites… de su propia autoridad… pues siempre… quieren más…

Otros sujetos, al ganar o asignárseles un nuevo cargo, tienen que crecer en autoridad organizacional… para que así… después de un período… el poncho no les quede grande… y logren ajustar su autoridad personal con la organizacional en un traje perfecto.

También… como ya adelantamos… hay líderes que pese a la autoridad organizacional conferida… nunca la ocupan del todo… pues su autoridad personal es tan restringida… que se inhiben… pese a contar con todas las condiciones para su desarrollo…

¿por qué pasa esto?

¿Por qué algunas personas se ajustan tan bien a su autoridad organizacional?

¿Por qué otros tienen dificultades en límitar su rol?

¿Y por qué otros no pueden ejercer plenamente las funciones del cargo?

Bueno… para responder estas preguntas… le pediremos ayuda a Gould… mientras tanto… para sus adentros… pueden pensar que pasa con nuestras autoridades frente a los incendios… qué pasa con la oposición… la prensa y con nuestra propia autoridad…

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Origen de la Autoridad Personal

De acuerdo a la mirada psicodinámica de Gould, el sentido interno de la autoridad personal fue moldeado en el crisol de las relaciones familiares, a medida que nuestros padres manifestaban sus deseos, miedos y esperanzas sobre nosotros.

¿Papá y mamá?

Sí, en la medida que nuestros progenitores y/o cuidadores legitimaron o deslegitimaron nuestros intereses, curiosidad y sentimientos, nos autorizaron o desautorizaron a expresar nuestra vitalidad interna o “self verdadero”.

Así, nuestra autoridad personal emerge de la intersección de la influencia y las demandas de nuestros padres y de la manera en que internalizamos e interpretamos estas experiencias.

Ahora, para no ser tan deterministas, hay que enfatizar que la autora señala que pese a la huella que nos puedan haber imprimido en nuestra infancia, nuestra autoridad personal puede cambiar y desarrollarse a lo largo del ciclo de la vida.

Nuevas experiencias con profesores, mentores y pares pueden reparar un dañado sentido del self… y muchas veces hay contextos… y situaciones… que pueden transformar a un sujeto aparentemente no apto para el cargo… en el indicado… como pasa en la serie designated survivor.

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Creando una cultura de relaciones de autoridad madura

Si saltamos de las demandas de la infancia a los desafíos del mundo laboral, veremos que los líderes de las organizaciones contemporáneas deben ejercer una gran iniciativa, mientras delegan una cantidad sustancial de autoridad a aquellos que están a su cargo.

Para lograr este equilibrio es fundamental una fuerte dosis de autoridad personal, pues a medida que las personas experimentan mayor libertad en sus roles, deben enfrentar las ansiedades y conflictos que ellos tienen cuando ejercen la autoridad organizacional.

O sea… un líder… aparte de tener que debatirse con sus propios conflictos… debe hacerse cargo y gestionar la autoridad de los demás… por lo que una persona con dificultades  y ansiedades no resueltas en esta esfera, va a temer constantemente que su auténtica auto-expresión –la que está llena de recursos y vitalidad- los dañe a ellos… o a los demás… y que el verdadero self de los otros aflore… y se vengue…

Y es que aunque para algunos suene extraño, la autoridad organizacional de estos líderes oprimirá su autoridad personal… y para no salir trasquilados… se comportarán de manera inhibida o enmascararán su inseguridad y sus necesidades sobre- reaccionando y demandando en exceso.

¿Les suena?

Asumir la responsabilidad de nuestro comportamiento

Si somos conscientes de este conflicto entre nuestra autoridad personal y la organizacional, el siguiente paso es asumir la responsabilidad por nuestro comportamiento, pues esta disputa interna suele proyectarse y verse afuera… en las dificultades de los otros… a quienes usamos como depositarios de nuestros dilemas y de nuestra falta de claridad…

¿Te has dado cuenta lo inseguro que eres?

Aquellos con un sentido maduro de responsabilidad reconocen que uno siempre debe mirar su propia conducta como la primera fuente de dificultades, a la vez que saben que la mejor manera de influir en el comportamiento de los demás es modificando su propio comportamiento.

¿Podré llegar a ese nivel de madurez?

Asumir nuestra propia responsabilidad emocional es uno de los actuales requerimientos psicológicos para los líderes, lo que incluye la tolerancia y la capacidad para contener dolorosos y estresantes estados emocionales, como la complejidad, la incertidumbre, la ambigüedad y la ansiedad…en vez de negarlos y proyectarlos fuera…

¿Difícil?

Pues claro que sí, sobretodo si pensamos que la ansiedad, la incertidumbre y la complejidad son estados fijos de la vida de las organizaciones contemporáneas.

Sí, estos compañeros emocionales llegaron para quedarse y aquellos líderes sin la capacidad de contener sus propias emociones y las proyecciones de los otros, estarán en desventaja a la hora de tomar decisiones.

a menos que seas Trump…

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Atendiendo esta perspectiva emocional, los líderes debieran estar en posición para utilizar sus propios estados internos y las proyecciones de las que son objeto como claves vitales del estado del grupo de trabajo, del equipo o de la organización en su conjunto.

Esto implicaría, en el caso de nuestros líderes, no emprenderla contra los inmigrantes, la oposición, los vecinos, la prensa o los empresarios cada vez que hay una crisis interna o cada vez que están incómodos, sino en buscar que está pasando con ellos, para a partir de esta información, intentar influir en los demás.

Nuestros líderes no solo deben aceptar las proyecciones negativas sin castigos ni venganzas, sino que tienen que ayudar a crear lo que Winnicott llama un “ambiente de contención”, esto es, un ambiente que provea un sentido de seguridad psicológica, dentro del cual el trabajo pueda ser productivamente logrado y las personas puedan crecer y desarrollarse en su rol.

Para no abusar del electo presidente norteamericano… nos podemos preguntar si nuestros líderes locales nos dan la contención suficiente no solo para manejar catástrofes naturales o crisis económicas internacionales, sino para trabajar día a día y expresar  libremente… nuestro verdadero self…

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Conclusiones

Como coach ejecutivo, la autoridad, es el corazón de nuestro negocio.

Para desarrollarnos bien es fundamental que  nos sintamos cómodos en este rol.

¿Lo estamos?

¿Nos sentimos autorizados?

Los estudios, la formación y la experiencia profesional ayudan, pero muchas veces tendremos que detenernos a pensar qué está pasando con nuestra autoridad personal.

¿Le pondré mucho?

¿Poco?

¿Me creo demasiado el cuento?

¿O seré muy escéptico?

Es bueno dudar… preguntarse a sí mismo… o a otros… cuan autorizados nos sentimos y nos vemos… pues disociándonos un poco de nosotros mismos… saliéndonos de la primera posición perceptual… para vernos desde la segunda… o la tercera… podremos ver que mejorías y ajustes hacer para que nuestra autoridad organizacional nos permita crecer y expresarnos.

Lo mismo corre para nuestros clientes y aquí nosotros seremos clave para mostrarles cómo los ven los otros “tús” (segunda posición) y cómo se ven desde afuera… desde la mirada de observadores más lejanos (tercera posición) y así ayudarlos a tomar consciencia de los conflictos y hacerse responsables de los desafíos que la autoridad personal le exige a la organizacional… o vive versa…

¡Pues la idea es no pecar de poca ni de excesiva autoridad a la hora de liderar!

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La edad sí importa… en el coaching ejecutivo

El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños

Eleanor Roosevelt

En el post pasado Erik Erikson nos describió las crisis propias de la edad y ahora, de la mano de Manfred Kets de Vries y Danny Miller, revisaremos lo que pasa en el trabajo… a medida que avanzamos en el ciclo vital.

En la “Organización Neurótica”, obra que hemos utilizado en este blog para describir algunos estilos de liderazgo, los autores dedican un capítulo especial (capítulo 5) a las “Crisis en los ciclos de vida y satisfacción personal en el trabajo”.

Para los que recién se están sumando a este blog y no saben de quien hablo, les cuento que Manfred Kets de Vries es un reconocido psicólogo clínico holandés, profesor de INSEAD, experto en el desarrollo del liderazgo y el comportamiento organizacional.

Este analista ve las organizaciones desde una mirada psicodinámica y en “La Organización Neurótica” (1984)muestra como el estilo psicológico de sus líderes moldea el funcionamiento de las dinámicas grupales y de las distintas formas de relacionamiento.

Otro de sus aportes es adaptar la clásica visión del ciclo vital de Erik H. Erikson -que revisamos en el post anterior- al mundo y a la realidad organizacional.

Gracias a este aporte (que es importante recordar que es de los años ochenta), es posible explorar y comprender cuáles son las crisis vitales que afectan el desempeño profesional de los ejecutivos en las organizaciones.

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El Ciclo Vital en el mundo laboral

Así como los niños -desde la perspectiva de Erikson- deben adaptarse a su entorno y atravesar una serie de etapas o crisis para madurar, los adultos deben hacer lo propio en el mundo laboral.

¿Suena lógico verdad?

A continuación veremos las principales dificultades que deben sortear los directivos en su carrera ejecutiva.

1. Fase de choque con la realidad

  • Desencanto: Los primeros años laborales pueden caracterizarse por el desencanto y la frustración debido a las limitaciones y a la naturaleza rutinaria del trabajo.
  • Manejo de las expectativas: Habitualmente las expectativas son poco realistas y la organización puede no ser capaz de ofrecerle satisfacción y formación a sus recién empleados. La satisfacción en la organización implica un horizonte más lejano que aquellos a los que estaban habituados mientras estudiaban en la universidad.
  • Dependencia y conflictos con la autoridad: Los “ritos de paso” a la entrada en una organización y la dependencia de un director de rango superior no siempre son fáciles de aceptar. En esta primera etapa, es común que la piedra de tope sea el jefe.
  • Confusión: La confusión comúnmente desemboca en la insatisfacción; estado que puede verse empeorado por el hecho de que la organización no utilice todo el potencial del recién llegado y éste puede no ser capaz de responder a la ambigüedad de la situación y a la inexistencia de orientación.
  • Trabajo y matrimonio: Este período de la vida laboral suele coincidir con la exploración de una estructura de vida (matrimonio y familia propia) y por primera vez se han de tener en cuenta las concesiones necesarias entre la vida pública y la privada.
  • El estrés y las frustraciones aparecen debido a la falta de congruencia entre las expectativas individuales y organizacionales. Etapa en que las personas pueden declarar estar “soberanamente asqueadas” con su trabajo.
  • Asfixiados: En esta etapa también es posible que las personas reclamen no estar aprendiendo casi nada, no tener una influencia importante en la organización y sostener que sus posibilidades de un rápido ascenso parecen escasas.
  • Decepción: Es común que en esta etapa las crisis contaminen otras áreas de la vida. Muchas veces los ejecutivos esperan más de sí mismos, y empiezan a sentir que sus parejas también están un tanto decepcionadas por su falta de progreso profesional y económico.

2. Socialización y crecimiento

  • Después de unos años de declive, la curva de satisfacción vuelve a subir. Los resultados de los procesos de socialización en la organización están empezando a dar fruto.
  • El joven jefe empieza a apreciar más plenamente las realidades de la vida de una organización y a comprender las limitaciones de su trabajo.
  • Es una etapa donde se empiezan a vivir los primeros logros, la sensación de competencia. Aquí se suelen sentir  más satisfechos con su empleo y con la organización.
  • Los ejecutivos se empiezan a sentir cada vez más su propio jefe y van alejándose de su mentor. Han encontrado un espacio en la empresa y esto aumenta su paz mental, ya saben cómo y dónde “encajan”. Mayor conciencia de la realidad de la política de la organización.

3. Crisis de mitad de la vida profesional (casi 50)

  • Entre los 35 y los 45 empieza un nuevo período crítico. Es común que los ejecutivos y directivos empiecen a sentir una brusca caída en la satisfacción profesional y organizacional, sensaciones relacionadas con la proximidad de la crisis de la mitad de la vida.
  • Estudios alertan de un súbito aumento de la tasa de mortalidad entre los directivos debido a la toma conciencia  de lo inevitable de la propia muerte. Aparentemente este reconocimiento de la propia mortalidad fomenta la aparición de síntomas depresivos.
  • La vida se reestructura en términos de tiempo  que queda para vivir en lugar de tiempo pasado desde el nacimiento. No sólo cambia la dirección de la conciencia, sino que la idea de que el tiempo es finito empieza a rondar.
  • Período donde el conflicto entre fecundidad y estancamiento pasa a primer plano. Mientras algunos se empiezan a preparar para ser guías de la siguiente generación, otros viven con una sensación de estancamiento, de ausencia de crecimiento, e incluso algunos desarrollan una fuerte envidia hacia los otros (casi siempre, más jóvenes) por la percepción de haber perdido muchas oportunidades en el pasado.

4. Crisis de la mitad de la vida profesional (los 50 y un poco más)

  • Los ejecutivos y directivos empiezan a sentir los efectos del embudo; las oportunidades de ascenso están fuertemente limitadas. Sensación de haber quedado atrapado.
  • Otro estado común es la obsolescencia profesional, sensación que se agrava con problemas externos como el declive físico, la aparición de algunas enfermedades, problemas sexuales.
  • Período en que la satisfacción conyugal alcanza su punto más bajo, por lo que la creciente independencia de los hijos facilita que se produzcan  muchos divorcios tardíos, lo que aumenta el estado de depresión e insatisfacción.
  • La disparidad entre ambiciones y logros se hace más evidente, se vive con la sensación de que el tiempo se agota, acompañado por la desilusión.
  • Se puede asumir que la insatisfacción en el trabajo es sólo una manera más de expresar la insatisfacción global con nuestra suerte en la vida. Es un momento en que las expectaciones vacilan debido a una serie de decepciones.

5. Fase de aceptación

  • Pasada la crisis de los 50, viene un período de re-estabilización. Es una fase de mantenimiento en la carrera; tranquilidad por haber llegado a una meseta, racionalización y aceptación de su posición en la vida, de aceptar sus limitaciones.
  • Pasados los 50, los ejecutivos y directivos se suelen preocupar menos por los sueños de futuro y más por la satisfacción de su papel de mentores de la nueva generación. Los directivos se empiezan a centrar más en el aquí y ahora de su carrera profesional y en desarrollo de las nuevas oleadas de recambio.
  • Se produce un desplazamiento hacia actividades fuera del entorno profesional, que se convierten en nuevas fuentes de satisfacción; un nuevo equilibrio en el matrimonio, que se facilita al marcharse los hijos de la casa. En esta nueva etapa es más fácil asumir nuevos papeles y la satisfacción en el matrimonio tiende a aumentar.
  • Es común que se empiecen a involucrar en actividades para “ensanchar su vida”, participando  en iniciativas caritativas,  ligadas a la comunidad, o simplemente tomándose más en serio hobbies como el golf, ciertos estudios –largamente postergados por el trabajo-, lectura y la pesca.
  • Muchos directivos señalan haber situado –por fin- su trabajo en la perspectiva correcta, viéndolo principalmente como un medio de lograr una buena vida para su familia y proveer para sus años de retiro. Ya no se sienten “inclinados a ser un pez gordo o una estrella”.

6. Fase previa a la jubilación

  • En esta etapa es habitual escuchar que la vida es algo que sólo pasa una vez y que no ofrece segundas oportunidades.
  • Muchos directores tienden a volverse más introspectivos y reflexivos, buscando un nuevo equilibrio entre sus actividades y la contemplación; es un tiempo de reevaluación, de integrar y resolver los asuntos inacabados del pasado.
  • La aceptación de la jubilación coincide con la crisis que Erikson señala existir entre la polaridad de la integridad y la desesperanza. Aquí las dificultades giran en torno a la aceptación de menores niveles de poder y responsabilidad, y los problemas propios de su sucesión.
  • El director de edad empieza a prever la pérdida de apoyo social y financiera. Para muchos, es difícil asumir los cambios en su papel y posición social, tanto en el entorno profesional, como personal. Mientras algunos llegan a esta etapa seguros y afianzados (aquellos que han logrado la integridad), otros viven llenos de temores y desesperanza debido a que no les satisface lo realizado hasta ahora y el escaso margen que tienen para enmendar la marcha.
  • Uno de los cambios más notorios, es que estos directivos deben aprender a pasar más tiempo en casa, lo que puede provocar fricciones. Los factores de mayor irritación serán la mala salud, los problemas financieros y la disminución de la actividad social.

*  * *

Cuando leí este capítulo por primera vez.. me alivió darme cuenta que era normal estar frustrado… cuando uno se estrella con la realidad. Aunque suene absurdo, me tranquilizó saber que no era el único pelotudo que se sentía como león enjaulado en su primer trabajo.

Y es bueno darse cuenta que muchos de nuestros clientes más jóvenes están pasando por lo mismo… de distintas maneras…

Por ejemplo, en los bancos en que he hecho coaching, me ha tocado mucho lidiar con la percepción de que el embudo se está estrechando… y esto lo he visto en gerentes de 35, 45 y 55… en diferentes intensidades.

También pasan cosas divertidas.

Me tocó hacerle coaching a un alto ejecutivo de una gran empresa… que lo habían invitado a dar un paso al costado. Él lo venía venir y ya se había estado preparando, pero cuando llegó el momento… fue un balde de agua fría…

Y cuando vio que el coach que le habían asignado apenas superaba la treintena… no escondió su cara de asombro… pero fue muy cordial.

Le encantó saber que no solo era coach, sino psicólogo, y cuando supo que era jungiano de corazón… su cara se iluminó.

Me contó que había tomado un diplomado… me habló de su sombra, sus sueños, el ánima… el inconsciente colectivo… estaba fascinado…

La verdad… no pude coachearlo… y él me insistió en trasladar las sesiones a elegantes restaurantes… a los que no me pude negar… y en esos almuerzos… su principal interés era mi vida… y mis padres…

¿Por qué?

Por extraño que suene, la principal preocupación de este sujeto no era la jubilación… sino sus hijos… y cuando se dio cuenta que ellos tenían alrededor de mi edad… empezó un divertido interrogatorio…

Tras mis respuestas venían profundos suspiros… y más preguntas… pues lo que lo más le inquietaba era qué había hecho mal…

Padre de cuatro hijos, ninguno estaba casado ni tenía hijos. Y lo que más le dolía… es que no tenían la menor intención.

¿Qué webada hice?

Cuando supo que yo tenía tres hijos y que me había casado por la iglesia… casi se infarta… pues según él sus hijos le habían dicho que esas eran cosas del pasado.

¿Cómo lo lograron tus padres?

Eran almuerzos francamente divertidos. Lejos de cualquier preocupación económica, lo que más le quitaba el sueño era la desconexión con sus hijos y sus parejas.

¡Tienen tu edad y no puedo hablar con ellos así!

Las almuerzos se hicieron constantes y la buena noticia es que pese a todas sus aprehensiones, uno de sus hijos le anunció iba a ser abuelo, noticia que no solo le cambió la cara… y el discurso… sino que a los meses… hasta su foto de perfil de su Facebook y su what’s up eran de su nieto.

Todos los malestares por las parejas y los matrimonios quedaron atrás… tan atrás… como la jubilación… o la preocupación por el futuro… ahora… lo único que quería era más nietos y más tiempo para disfrutarlos junto a su señora… a quien reconocía admirar y adorar por su infinita paciencia, apoyo y cariño.

Y no puedo negar el privilegio de acompañar y compartir tan distinguidos platos, con un sujeto que entre un restaurante y otro, pasó de la desesperación… a la integridad…

¡Salud por él!

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Misión Imposible III: Coaching a Líderes Narcisos y Constructivos

El coaching es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar (y cuestionar-se) las estructuras rígidas de nuestra forma particular de ser y de nuestras antiguas concepciones de <<cómo deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones>>.

El arte de soplar brasas, Leonardo Volk

Antes de ver el tercer y último tipo de liderazgo narciso, el constructivo, recapitulemos lo que hemos visto en posts anteriores sobre los jefes narcisos reactivos (dominantes) y los líderes narcisos engañosos (diplomáticos).

En términos cinematográficos… estamos ante el malo, el feo y el bueno.

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Revisión de los Líderes Dominantes

El que sabe no habla, el que habla no sabe

Lao-tsé

Los líderes reactivos son descritos -a grandes rasgos- como exhibicionistas, grandiosos, insensibles, fríos y autoritarios. Son sujetos que en el fondo… o muy en la superficie… quieren dominar, por lo que pueden ser jefes extremadamente demandantes.

Son los malos de la película

Su estilo imponente hace que graviten en dirección a los colaboradores que son aduladores y que ignoren o anulen a los que le llevan la contraria.

Los dominantes desean rodearse de personas que sólo trabajen para ellos; los demás son “expulsados”.

Si bien pueden defender a sus subalternos de otros líderes dañinos y explotadores (otros como ellos), sus fines son maquiavélicos y sus seguidores muchas veces lo único que tienen que hacer es… sobrevivir.

Aunque se esmeren por aparentar ser “uno más”, su carencia de empatía hace que tengan una actitud extrema hacia su gente, por lo que no es de extrañar que el nivel de rotación de sus equipos sea muy alto.

Al tomar decisiones importantes tienden a realizar un escaso análisis, pues sienten que pueden manejar todas las situaciones y que no necesitan estudiarlas en profundidad.

Un comentario habitual en estos líderes es que todos son “inferiores a ellos” y no es raro que alardeen de ser insustituibles. Son -a juicio de ellos- genios, artistas… los mejores… en su categoría…

Su preocupación por el éxito ilimitado causa que se comprometan en proyectos extremadamente audaces para captar la atención y demostrar su superioridad y brillantez, por lo que depositar grandes proyectos en sus manos es de alto riesgo, pues son impulsivos y capaces de arriesgar mucho por razones insignificantes.

Además, no reconocen errores y tienden a no escuchar a sus consejeros, informantes o subordinados.

Revisión de los Líderes Diplomáticos

“El propósito de la educación es mostrar a la gente cómo aprender por sí mismos. Lo demás es adoctrinamiento. “

Noam Chomsky

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Los diplomáticos o engañosos son líderes que también carecen de genuina empatía, pero gozan de una mejor fachada que sus primos dominantes.

Podríamos decir… que estos sujetos son los feos… y que les gustaría ser bellos… para ser valorados…

A la base, éstos sujetos padecen de un profundo temor al fracaso.

Están muy atentos a sus propias necesidades (y no a las del equipo) y “tapan” su vulnerabilidad con supuestos ideales, pues en el fondo… fondo… fondo… lo que quieren es ser admirados.

Si bien los líderes diplomáticos se interesan más por sus subordinados, son más tolerantes al disentimiento de opiniones, escuchan más y explotan menos que los “malos”, pueden ser muy inseguros, indecisos, hipersensibles a la crítica y manifestar -abierta o encubiertamente- una fuerte necesidad de ser amados, lo que puede exteriorizarse en “parecer simpáticos”.

¡Pueden ser desesperantes!

En algunas oportunidades pueden idealizar a jefes e imitar sus estilos (para ser tan amados como ellos) y harán lo que esté de su parte para “vincularse” con esa persona.

Los empleados que sigan este “ideal” serán premiados, pero si un subordinado presenta alguna iniciativa personal que se aleje del “ideal”, puede ser (mal)interpretado como una deslealtad y ser rápidamente devaluado.

Dada su profunda inseguridad, estos líderes pueden ser muy vehementes para descubrir oportunidades y amenazas, pues quieren neutralizar situaciones conflictivas y evitar equivocaciones costosas.

Al tomar decisiones estratégicas se complican, pues estudian totalmente la situación y solicitan opinión a otros, a veces, de manera obsesiva.

Su perfeccionismo e incertidumbre pueden suscitar estancamiento en la organización, pues gran parte de su tiempo y energía la destinan a su necesidad de impresionar a los demás para cumplir con el más audaz, imposible y visionario de los sueños.

Los Líderes Constructivos

A un nivel más general, si quiere usted cambiar su realidad externa, cambie primero su realidad interna

John Seymour

Bueno, ahora es el turno de los llamados “narcisos construtivos”, líderes que a diferencia de sus primos hermanos, poseen sentido del humor y altas dosis de creatividad.

Estos son los buenos de la película

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No son tan insensibles ni tan temerosos, sino jefes que confían en sí mismos; son ambiciosos y enérgicos, por lo que pueden llegar a ser obstinados y orgullosos.

Estos sujetos la tienen clara: quieren triunfar

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Manfred Kets de Vries diferencia a éstos líderes de los reactivos o los de personalidad engañosa porque “ellos no sienten las mismas necesidades de falsear la realidad para negociar con las frustraciones de la vida”.

Estos narcisos constructivos son un aporte en sus organizaciones y generan un sentimiento de vitalidad positiva derivada de la confianza en su valor personal.

Estos líderes o jefes están dispuestos a expresar sus privaciones y a sostener sus acciones independientemente de las reacciones de otros, pero sin desconsiderarlos.

Cuando son defraudados, no actúan mostrando resentimiento, sino que son hábiles para reparar en acciones, pues tienen la paciencia para esperar y buscar el momento en que sus destrezas sean requeridas.

La gracia es que éstos sujetos combinan la audacia de los narcisos, con introspección y reflexión.

Ahora… no hay que olvidar que como los malos y los feos, los constructivos también disfrutan la admiración del entorno (aunque tienden a ser más realistas respecto a sus habilidades y limitaciones) y que no desconocen la manipulación.

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Son capaces de llevarse bien con sus subordinados, pero sus altos niveles de auto-confianza  y su clara orientación a metas, pueden ser interpretadas como falta de cordialidad o consideración.

En momentos de calma escuchan y aprecian las opiniones de sus subordinados, aunque en el fondo estén más que contentos de asumir la última responsabilidad por las acciones colectivas.

Pese a lo anterior, su fuerte sentido de dirección interior y su autodeterminación hace que los demás igual confíen en ellos, pues manejan las crisis con extrema habilidad.

Así como tienen la habilidad para inspirar a otros y crear una causa común, también se pueden “desconectar” y ser percibidos como frívolos, arrogantes e insensibles a las necesidades de los demás; pero una vez que pasa la crisis y salen de su ostracismo, vuelven a ser “los buenos de la compañía” y a generar reciprocidad en las relaciones interpersonales.

Su sentido del humor les permite ver las cosas en perspectiva y su independencia puede promover la creatividad y el entusiasmo.

La flexibilidad, una de sus principales virtudes, permite a estos ejecutivos hacer un buen análisis del medio y hacer consultas antes de tomar decisiones estratégicas de consecuencias remotas.

Sin embargo pueden ser líderes con dificultad para manejar con prontitud situaciones más rutinarias, delegando mucho en sus subordinados.

* * *

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Una vez revisados los tres estilos de liderazgo narcisista es importante reiterar que estos no son un problema en sí, sino que las dificultades surgen cuando las dinámicas organizacionales -o familiares- favorecen que estos sujetos se rigidicen.

Por eso, más que pensar que estas etiquetas son inamovibles, resulta más útil y benéfico pensar que el desarrollo del narcisismo es un camino continuo de desarrollo ejecutivo.

La meta, tanto para líderes dominantes como diplomáticos, es evolucionar hacia un estilo de gestión más constructiva y genuinamente orientada a los otros y a los intereses de la organización.

En este contexto el rol del coach sería acompañarlos en estas transiciones, pues si estos ejecutivos carecen de un horizonte de desarrollo ejecutivo, lo más probable es que trabajen en función de sus creencias dominantes: dominar y ser amados para así encubrir sus carencias afectivas.

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* * *

Espero, a través de esta revisión, haber desmitificado el narcisismo y haber dado más luces sobre un concepto generalmente usado como arma para denostar a otros ejecutivos o para encasillar a personas en posiciones fijas.

Los narcisos pueden evolucionar y dar mucha energía y creatividad a nuestras organizaciones, siempre y cuando asumamos que dentro del desarrollo ejecutivo hay profundas necesidades inconscientes que deben ser observadas y trabajadas.

Unos quieren dominar

Otros ser amados

Otros triunfar

Son necesidades que de no ser aceptadas, integradas, elaboradas y trabajadas, pueden actualizarse en primitivas fantasías y obsesiones… que … de no entrar luz… pueden derivar en monstruosas creencias que guíen el actuar de estos líderes.

Y no nos engañemos… hay muchos lugares… donde estos monstruos… son altamente funcionales, eficientes y lucrativos, y es por ello, que antes de tildar a cualquiera de narciso, abramos las ventanas y dejemos entrar luz a aquellos rincones sombreados de nuestra mente y de nuestra organización.

Mientras más luz… menos sombra

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Misión Imposible II: Coaching Líderes Narcisos e Inseguros

La fortuna se hace amiga de los audaces

John Dryden

En pasados posts hemos abordado distintos estilos estilos de liderazgo neurótico y en el último nos detuvimos en los narcisistas reactivos  (los malos).

Ahora es el turno de los feos… y al último dejaremos a los buenos

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Siguiendo las categorías de Manfred Kets de Vries, en esta oportunidad nos corresponde adentrarnos en el sistema de creencias del “Narcisismo de Autoengaño”, virus mental que impulsa a sujetos a lograr el amor y la admiración de los demás… a cualquier precio.

De acuerdo a este autor, estos líderes, aparentemente encantadores, genuinamente carecen de seguridad afectiva y son propensos a las “hazañas” organizacionales para satisfacer sus ansias de reconocimiento.

Si tenemos la suerte o mala suerte de toparnos con jefes o colegas de estas características, los reconoceremos por su tendencia a la grandilocuencia pública en distintas intensidades (unos más, otros menos), a fuertes reacciones defensivas cuando son contrariados y a desproporcionados temores en privado, pues si eres su confesor, comprobaras que su grandilocuencia de puertas afuera es equivalente a su inseguridad de puertas adentro.

¡Le tienen pánico a cualquier tipo de rechazo o fracaso!

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Si bien en un principio las inseguridades de estos líderes pueden enternecer y hacerlos humanos, al tiempo se evidencia que sus dolores son guiados por una fuerte orientación transaccional, pudiendo ser descritos como manipuladores profesionales.

Así, estas dudas que los humanizaban en los primeros encuentros, dan cuenta después de un mayor análisis, de una extrema preocupación por sus propias necesidades y una nula empatía por el resto del mundo, lo que en su máxima intensidad puede transformarlos en líderes verdaderamente maquiavélicos.

¿Verdad que ya no son tan tiernos?

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Si, tras la fachada inicial de sujetos dubitativos, hay un sujeto que se relaciona con el mundo de una manera altamente instrumental.

Si… son jefes… que al poco andar… descubrirás… que detrás de una apariencia diplomática… hay un sujeto que selecciona a personas no críticas para conformar equipos y que sutilmente “obligará” a sus subordinados a alinearse detrás de él, pues éste jefe… no acepta críticas… todo… lo ofende…

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Lo divertido… o tal vez no tan divertido si eres parte de su equipo… es que a la hora de tomar decisiones, estos líderes “grandilocuentes” se vuelven en extremo conservadores y muy precavidos frente al riesgo.

Tras cerrar la puerta, estos pavos reales de las reuniones muestran de las maneras más sofisticadas y burdas todos sus temores, muchas veces dilatando las decisiones en interminables consultas, pues ellos… no se pueden equivocar.

No se lo pueden permitir.

Este estilo, a diferencia del reactivo (el malo), se asemeja a lo que en la literatura psiquiátrica se denomina narcisista hipervigilante. 

Mientras los reactivos tienden a ser arrogantes, agresivos e insensibles a que sus sentimientos sean heridos por otros, los hipervigilantes son muy sensibles a las reacciones de los demás.

¡Sufren por todo!

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Son sujetos que escuchan cuidadosamente al otro en la búsqueda de críticas o desaires, siendo fácilmente heridos, avergonzados o humillados.

Glen Gabbard, un reconocido psiquiatra norteamericano y autor del clásico Psiquiatría Psicodinámica en la Práctica Clínica, nos advierte -en sus propias palabras- que estos sujetos tienen una marcada “tendencia a experimentar leves desaires como ataques devastadores”.

Lo difícil, para este shrink, es que cada día es más difícil distinguir “entre los grados saludables y patológicos de narcisismo”, pues a ojos de este especialista “una cierta medida de amor propio no sólo es normal sino también conveniente”. 

Así, estos encantadores narcisos que se autoengañan, cuando se estresan y cierran la puerta se transforman en seres ofendidos, sentidos, capaces de exagerar, distorsionar y malinterpretar cualquier comentario…

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* * *

Aunque para algunos estos narcisos puedan ser una caricatura de la extrema inseguridad, para Gabbard son sujetos que nos obligan a cuestionar nuestra cultura, pues de acuerdo a su mirada hay “ciertas conductas que pueden ser patológicamente narcisistas en un individuo mientras que en otro son una simple manifestación de amor propio saludable”.

Por ejemplo, si un actor o rostro televisivo tiene una rutina de dos horas de cuidado facial… lo encontramos normal… pues tiene que cuidar su rostro por razones comerciales, pero si un joven ejecutivo se masajea frenéticamente el rostro con cremas antiarrugas y hace ejercicios faciales para ensayar su mejor sonrisa sin arrugarse… tenderíamos a pensar que a este sujeto… le pasa algo raro.

¿No es el mismo comportamiento?

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También, señala Gabbard, “el narcisismo es juzgado de modo diferente de acuerdo con la fase del ciclo de la vida por la cual uno está atravesando”, pues no es lo mismo que un adolescente pase horas frente al espejo a que lo haga alguien de cuarenta.

Además, como dice el mismo autor, “para complicar aún más las cosas, vivimos en una cultura narcisista (…). Somos servilmente devotos de los medios de comunicación electrónicos que crecen con fuerza en imágenes superficiales e ignoran la profundidad y consistencia. Vemos el consumo de bienes materiales como el camino a la felicidad. Nuestro temor a la muerte y al envejecimiento mantiene a los cirujanos plásticos con trabajo. Nos consumimos con el encanto de la celebridad. Libros con títulos como “En busca del número uno” figuran en la lista de los más vendidos. Los deportes de competencia, el gran pasatiempo americano, nos enseñan que ser el número uno es el objetivo más importante”.

Serena Williams of the U.S. celebrates after defeating Russia's Zvonareva in their women's singles tennis match at the All England Lawn Tennis Club during the London 2012 Olympic Games

* * *

Sí… estos narcisos inseguros… nos llenan de dudas… y es muy difícil trazar con ellos la línea entre lo normal y lo patológico…

Si salimos del mundo psiquiátrico y volvemos al ámbito organizacional y deportivo, veremos que aquí si que las líneas son aún más difusas.

¿A quien no le atrae trabajar en la mejor empresa?

¿Quien no quiere que su equipo salga campeón?

¿Y cuantos estarían dispuestos a hacer lo imposible… con tal de ganar?

Nuestra admiración por los deportistas de élite mundial, por los empresarios que se transforman en una marca, por los músicos super-ventas o por los logros de los CEO planetarios, tienen algo de esta profunda necesidad de ser amados… y admirados… a cualquier precio…

Ahora, para que no se asusten, compartiré un criterio de Gabbard que tal vez ayude a distinguir cuando el amor propio es saludable… y cuando puede tornarse patológico:

“Uno de los criterios diagnósticos clave para el trastorno narcisista de la personalidad, la explotación interpersonal, es altamente adaptativo en nuestra sociedad. De hecho, la matriz interna de nuestro sistema económico está basada en premiar a aquellos que son capaces de llevar a otros a comprar un producto (…). En el mundo corporativo, “lograrlo” se ha vuelto más importante que los valores de compromiso, lealtad, integridad y calidez interpersonal. Los entrenadores atléticos de los colegios universitarios pueden permitirse un trato indignante a sus atletas siempre y cuando continúen trayendo títulos a casa. El ganar lo justifica todo”.

Glen Gabbard, Psiquiatría Psicodinámica en la Práctica Clínica

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En definitiva, lo que podría ayudarnos a marcar una línea, son las formas y los límites que pone un líder para alcanzar sus objetivos.

¿Tiene una metodología basada en ciertos valores o está simplemente dispuesto a explotar a su equipo o a sus cercanos con tal de conseguir algo?

Ahora… si pensamos en esto… ¿hasta donde podemos presionar a un alumno en sus estudios? ¿Cuáles son los límites en el mundo laboral? ¿Los hay? ¿Se respetan? ¿Qué pasa en los deportes? ¿Son moderadas las exigencias que les hacemos a nuestros ídolos deportivos? ¿Qué pasa con nuestros equipos?

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Bueno… lamento decirles… que si se hacen estas preguntas… al momentos de ser exprimidos… lo más probable es que se queden sin trabajo… pues los líderes narcisos que se autoengañan… no tendrán estas consideraciones con ustedes… sino que exprimirán el limón al máximo… y si no quieren dar más… sacará otro limón… total… hay tantos…

En una época donde por cada cupo de trabajo hay cientos de interesados… estas prácticas no solo son factibles… sino que eficientes y eficaces… total… el mayor costo emocional… se lo lleva el otro… y estos líderes… en esta lógica y desde esta perspectiva… son altamente funcionales y de ahí su éxito…

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En una cultura donde el cinismo es clave, desvincular personas con estilo es todo un arte y hay que manejar con destreza las emociones para decirle a otro ser humano que lamentablemente no va a poder continuar con nosotros por no ajustarse al perfil de la empresa, por necesidades mayores de la organización o por eficiencia en los costos…

La frialdad con que actúan puede causar admiración en pares y superiores… y rechazo y nauseas en sus equipos cercanos, pues en momentos críticos, son capaces de deshacerse hasta de su confidente y confesor… ese mismo… que en sus peores momentos… tuvo que soportar sus incesantes dudas.

Guste o no… en las actuales condiciones que viven las organizaciones… estos sujetos triunfan… con altos costos emocionales para su entorno… y de no triunfar… lo harán… muy probablemente en el próximo lugar… pues si hay algo que conocen… es el camino al éxito…

Están programados y harán… lo que haya que hacer… y más… para evitar caer…

¡Cuidado con ellos!

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Misión Imposible I: Coaching a Líderes Narcisos

Un cobarde es incapaz de mostrar amor; hacerlo está reservado para los valientes

Mahatma Gandhi

En posts anteriores abordamos los distintos estilos de Liderazgo que Manfred Kets de Vries y Danny Miller analizaron en la Organización Neurótica.

Ahora es el turno de los afamados narcisos y para ello seguiremos la ruta de estos autores y revisaremos “Narcissim and Leadership: An object relations perspective in Human Relations”.

De este artículo la idea clave es que el sistema de creencias de los narcisos -pese a la complejidad y a las distintas formas que adopta- se sostiene sobre la base de un secreto inconfesable:

“Yo quiero ser una celebridad”

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Décadas atrás, cuando estos autores escribieron este artículo, querer ser una celebridad… era un inconfesable deseo humano… cuyo peor pecado… era declararlo… pero hace ya rato que estamos plagados de programas de televisión y plataformas virtuales donde es socialmente deseable transformarse en una estrella.

Ya sea por sus opiniones… talentos artísticos, dotes culinarias o hazañas de dudosa ética o relevancia… muchos quieren triunfar fácilmente… y para ello están dispuestos a (casi) todo.

Llega a ser tierno pensar que para estos analistas ochenteros era “menos deshonorable cometer un crimen, que anunciar nuestras debilidades”, pues en sus mapas mentales confesar deseos de gloria despertaba fuertes sentimientos de soledad e inseguridad, “un sentimiento que evoca la fortuna y la desgracia con igual intensidad”.

Así, a diferencia de lo que pasa hoy en día, el deseo “de ser alguien” carcomía en silencio a los narcisos del pasado, pues había que dominar ese sentimiento y esos feroces deseos de popularidad y fama.

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* * *

Líderes Narcisos

Si nos salimos de los reality shows, instagram y de la prensa amarilla para adentrarnos en el mundo organizacional, veremos que en estas estructuras el virus mental del narcisismo ha hecho de las suyas.

Escuchemos a Mandred y Danny:

“El narcisismo es la fuerza motriz detrás del deseo para obtener una posición de liderazgo. Quizá los individuos distinguidos con fuerte personalidad narcisista, estén más dispuestos a comprometerse en arduos procesos para ganar una posición de poder”.

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Guste o disguste, hay mucho de cierto en todo esto… y que se haya naturalizado… no indica lo contrario.

En la farándula empresarial… todos quieren ser líderes…

Dicho lo anterior… es importante señalar… para no ofender a todos… que hay narcisos y narcisos… y es por ello que estos analistas los clasificaron en tres tipos:

  • los reactivos,
  • los de personalidad engañosa y
  • los constructivos.

En este post nos centraremos en los reactivos… que vendrían a ser algo así como los malos de la película… y dejaremos para futuros escritos a los feos… y a los buenos.

* * *

El malo: líder narcisista reactivo

Cuando era joven, admiraba a las personas inteligentes.

Ahora que soy viejo, admiro a las personas buenas

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Uno de los aspectos más destacados de los líderes narcisistas es que son capaces de comandar proyectos espectaculares.

Sí, son una suerte de kamikazes que no miden el costo a la fama y que no dudarán en tomar riesgos sin consultar a nadie… si ese es el camino más rápido para destacar.

Tampoco dudarán en arruinar a sus oponentes (y a cualquiera de su equipo que se le oponga), usando víctimas y jamás admitiendo una derrota, por lo que en cualquier contienda es un rival a temer… pues por ganar… son capaces de hacer lo que tal vez ningún otro estilo se atreva.

Los lideres narcisos son audaces y despiadados, por lo que pueden generar admiración, miedo y rechazo en su entorno, y aún así, o mejor dicho, por ser así, serán, en determinadas circunstancias,  elegidos como la mejor carta para liderar la contienda.

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Para entenderlos desde una mirada intra-psíquica, recurrimos a Kohut, uno de los grandes estudiosos del narcisismo, quien describe a estos sujetos lisa y llanamente como mesiánicos y carismáticos.

El sistema de creencias de estos líderes, con el apoyo de la evidencia y contra toda evidencia, gira en torno a la idea de que “yo soy perfecto y tú admírame” . Este extraordinario edificio mental les permite salir -contra todo pronóstico- con un “Yo” grandioso y una imagen idealizada sobre su omnipotencia que los prepara para cualquier campaña.

La ilusión de ser “únicos y perfectos” afecta sus relaciones con la realidad, con ellos mismos y con los otros, pues cualquier discrepancia generará ansiedad y malestar, pues estos sujetos constantemente esperan que el mundo externo les confirme lo espectaculares que son… y no lo contrario.

Hay que pensar que este tipo de narcisismo tiene dañada la capacidad de distinguir entre la imagen que ellos tienen de sí mismos y la que ven los demás y que esta inhabilidad (juicio de la realidad alterado) tiende a distorsionar los eventos externos para manejar la ansiedad y prevenir un sentido de menoscabo o frustración.

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Los narcisos, frente a cualquier insinuación de error, falla o crítica, saltarán para defenderse, atacar y contra-atacar, cayendo a ojos de los otros, en delirantes mentiras y en exageradas reacciones que no guardan ninguna relación con el estímulo o su intensidad. Así, no debe sorprendernos que un genial futbolista, como Zlatan Ibrahimovic, declarara que la Copa del Mundo no sería nada sin él.

La clave, para entender el particular comportamiento y las insólitas declaraciones de estas personas frente a la evidencia, es que para protegerse de la crítica, idealizarán sus virtudes y aportes y devaluarán –de manera penetrante- a sus críticos y sus observaciones.

Ahora, si tienen la suerte… o mala suerte… de ser liderados por estos seres todopoderosos, probablemente, en un desahogo, compartirán con sus cercanos que su jefe oscila desde el exhibicionismo, la grandiosidad, la insensibilidad y la frialdad con la misma facilidad con que cambia de corbata.

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Son líderes autoritarios… indiferentes a las necesidades de sus subordinados… manifestando, abierta o encubiertamente, fuertes deseos de dominar… por lo que su círculo más cercano sufrirá con su orientación cambiante y actitud excluyente… que solo admite aduladores…

* * *

Coaching (semi) dioses

Estos líderes no aceptan voluntariamente un proceso de coaching, pues claramente no lo necesitan.

Si lo hacen, ya sea porque es un programa que se imparte en su organización –y simplemente les tocó o los obligaron a participar debido a una serie de reclamos-, harán todo lo posible para que el coach reafirme… cuan grandiosos son…

Una clásica estrategia es partir un proceso de coaching idealizando al coach, al coaching, a la empresa y a su equipo, logrando así minimizar al máximo las potenciales críticas. Cualquier error, reclamo o divergencia será “resignificado” –a su favor- y de cada barbaridad… sacará lo mejor.

También pueden asumir una postura en extremo analítica y cuestionadora, aprovechando la jerga del programa de liderazgo para transformar sus chascarros y exabruptos en notables instancias de aprendizaje, en invaluables oportunidades de crecimiento y en un ensanchamiento de su visión como líder.

Ni una bala

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Los no tan sutiles aprovecharán esta instancia para compartir sus penas, rabias y dolores, pues pese a todos sus logros, sacrificios, resultados y metas… aún así… los critican.

¿Cómo se atreven?

¿Cómo puede ser?

¿Siempre quieren más?

En este escenario, estos líderes no tardarán en transformar a su coach en un gurú, pues por fin alguien es capaz de ver y valorar lo que verdaderamente son y gracias a esta mirada transformadora se replantearán construir o buscar un lugar donde sí los reconozcan, acepten plenamente y les permitan seguir creciendo.

Ahora, si ninguna de estas estrategias funciona, prepárense queridos coach, pues este cliente saltará al extremo de la devaluación total cuando sienta que en algún punto son atacados por ustedes.

Aquí… lo mejor para la salud mental del coach… es que estos sujetos abandonen el proceso… pero es altamente probable que esto no pase… ya sea por la resistencia del coach a abandonar su rol, por las insistencias de la organización en que siga el proceso… y por la sed de venganza del narciso… que no te dejará irte así como si nada…

Lo ofendiste en el alma

Lo habitual es que estos líderes critiquen al coach, al coaching, al proceso… o a que simplemente ventile que él no necesitaba este apoyo… pues está varios pasos más adelante que sus colegas… y del mismo coach.

La sacaron barata

Ahora, si por esas extrañas casualidades de la vida se engancharon con este sujeto, y después de varias descalificaciones decidieron confrontarlo… con la realidad… lo más probable es que se arrepientan… pues se encontrarán con un coachee que en su foro interno les jurará no descansar… hasta vengarse de la afrenta.

Por fortuna, la mayoría de los colaboradores, pares y jefes de estos sujetos los conocen y es altamente probable que ustedes no sean su primera víctima, por lo que para su sorpresa, recibirán el aliento y apoyo de la organización.

El problema surge cuando estos sujetos son nuevos o han construido una poderosa red de influencia alrededor de su grandeza, pues aquí la virulencia de sus ataques y amenazas serán equivalentes a la magnitud de su omnipotencia y no se sorprendan si antes de cerrar la puerta este coachee les advierte que se encargará de que nunca más vuelvas a hacer coaching aquí… ni en la quebrada del ají…

Sí queridos coach… hay sujetos inmunes a toda la mercadotecnia del coaching… y a veces recibir los golpes de un narciso reactivo puede ser una eficaz forma de replantearse los límites del coaching y de ver, con mayor humildad, las posibilidades del cambio.

¡A entrenar!

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Coaching Líderes Depresivos

Como todos los soñadores, confundí el desencanto con la verdad.

Jean Paul Sartre

Es el turno del estilo de liderazgo depresivo.

Ya en posts pasados vimos los estilos paranoide, esquizoide, dramático y obsesivo… su efecto en las organizaciones y los desafíos para los coach.

Así, concluyo esta revisión de los estilos de liderazgo que identifica Manfred Kets de Vries en la Organización Neurótica, pero en próximos posts ahondaremos en los estilos narcisistas.

Entonces, por ahora, nos centraremos en líderes que se caracterizan por la culpa, la falta de valor, los autorreproches, y las constantes insuficiencias.

¿hay jefes así?

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Evidentemente no son los más comunes y si los hay en el medio empresarial son, generalmente líderes depresivos reactivos o temporales; “se vuelven así” o “terminaron así”, después de un largo período de estancamiento.

En medios académicos… pueden ser extraordinarios profesores, investigadores, analistas… y es posible que en grandes organizaciones u organizaciones del Estado destaquen tanto por sus labores administrativas… como por su marcado desánimo…

Si bien por fuera pueden parecer líderes reflexivos, sofisticados, con un riquísimo mundo interno… por dentro… nos podemos encontrar con el desamparo y la desesperanza, pues el sistema de creencias que alimentan de forma viral sostiene que es inútil intentar cambiar el curso de mi vida.

No hay vuelta…las cosas son así… a esta altura… no se puede cambiar.

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Ahora, si volvemos a la superficie y enfocamos la cara amable de estos líderes reflexivos, veremos que estos sujetos son altamente efectivos en los procesos internos de sus organizaciones, pues suelen desarrollar fuertes habilidades analíticas y son capaces de largos períodos de concentración y reflexión.

El problema de este estilo de liderazgo es que en momentos de crisis -personal u organizacional prolongada- tienden a caer en el pesimismo y a inhibir la acción.

Todo mal

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La tensión mantenida puede tornarlos indecisos, aunque a esa altura es probable que sus pares y sus equipos ya hayan concluido que estos sujetos… habitualmente descritos como inteligentes, apáticos e inactivos… pueden vivir pensando qué hacer… y no hacer nada…

De no mediar cambios, las áreas, equipos y organizaciones lideradas por estos filósofos del management, pueden tornarse lentas, dubitativas y anacrónicas…

Estamos en proceso de estancamiento: no molestar

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La Organización Depresiva

Las organizaciones depresivas -de acuerdo a Manfred Kets de Vries- se caracterizan por la inactividad, la falta de confianza, el extremo conservadurismo y la insularidad fomentada burocráticamente.

Son empresas que sobreviven con una débil posición competitiva gracias a que están confinadas en mercados moribundos y entornos estables.

Organizaciones bien establecidas, pero carentes de propósito, ya que no exigen una iniciativa especial…

Ya casi todo funciona en piloto automático… tienen clientes cautivos… y un mercado maduro… entornos negociados, llenos de acuerdos sectoriales, connivencias y prácticas sectoriales restrictivas.

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Pero no todo es malo… para todos… pues como señala de Vries, estas organizaciones son ideales para aquellas personas que buscan la máxima estabilidad, pues la ausencia de una competencia seria hacen que las tareas administrativas sean fáciles.

Además, como habitualmente se relacionan con un único mercado precisamente definido, la relación con el mundo externo puede mantenerse bajo control, sin alterar los procesos internos que, a esta altura, ya son una suerte de ritos sin significado.

La orientación es muy burocrática. La tecnología -bastante automatizada- está en función de los mismos procedimientos administrativos… los mismos… desde hace décadas.

Pero bueno… no seamos pesimistas y no caigamos en la trampa de estos líderes, pues lo bueno de trabajar en estas organizaciones es que casi se dirigen solas; funcionan como una máquina.

Además, aunque la organización es jerárquica -en tanto que la autoridad formal está centralizada y basada en la posición más que en la capacidad-, la cuestión del poder en el interior de la organización no es muy dominante, pues la empresa no está dirigida por un líder auténtico.

¡¡¿Cómo?!!

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Bueno… habitualmente estas empresas son controladas y la coordinadas mediante programas y políticas formalizadas no por iniciativas de la dirección… así que al igual que las empresas esquizoides, estas organizaciones se caracterizan por el vacío del liderazgo.

Pero… ¿quien manda?

¿Es el gobierno? ¿Una causa? ¿El estado? ¿Un mecenas? ¿La Nasa?

Da igual, pues más allá de lo que se piense o se haga, lo que transmiten estas empresas es que sus ejecutivos van a la deriva, sin objetivo ni dirección… flotando a lo largo de un río de rituales.

Los líderes… ya sean altos directores  o gerentes… se han convertido en cuidadores y actúan simplemente como meros funcionarios, trabajando a niveles de rendimiento bajo y manteniendo el status quo.

La entrada del coaching

Nuevamente, al igual que en las organizaciones esquizoides, el vacío de poder en la cima de estas organizaciones induce a que a los ejecutivos de segundo nivel se dediquen a la política… aunque raramente se tomen decisiones de importancia… y en estas condiciones… es posible que busquen el milagro… en el coaching.

Así, estos desesperanzados sobrevivientes relataran que nadan en un medio que solo mira hacia dentro… sus líderes no se estresan en buscar amenazas y oportunidades en los mercados, sino en analizar las debilidades…

Hagamos coaching

La falta de objetivo, la inexistencia de propósito y la apatía construyen una visión general pesimista que desarrolla una serie de habilidades altamente sofisticadas para resolver detalles menores y hacer de las cuestiones operativas el centro… de todo.

En este entorno, donde se valora la estabilidad, la seguridad y el control interno, las conductas y creencias de un coach pueden encontrarse con fuertes resistencias y una marcada inhibición de toda acción…

Aquí… no va a funcionar

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Sí queridos coach… en estas empresas uno se conecta con profundos sentimientos de impotencia e incapacidad… y nosotros… no estamos inmunes… y puede que después de una temporada… sintamos que nuestros esfuerzos… no sirvieron para nada… o peor aún… puede que terminamos creyendo… que este es el fin de nustra carrera… como coach…

Y es que pese al malestar descrito, se encontrarán con clientes que pese a las ganas de cambiar, sobrevaloran las garantías y la estabilidad que han alcanzado en este particular entorno… donde la cultura depresiva los ha abrigado.

Es más… si hay que vivir… mejor asegurarse un puesto acá… y desarrollar una actividad paralela en otro entorno…  ya sea un negocio que no peligre la posición actual, un emprendimiento ajeno al giro, una vida académica sosegada…o una inconfesable vida secreta…

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Y si crees que lo mejor para tu cliente es dar un paso al costado… muérdete la lengua para evitarte mayores problemas… pues si esperas un poco… no solo verás que tiene un complejo sistema de creencias que una y otra vez lo llevan a quedarse… sino que pese a la desesperanza que te han contagiado… quieren seguir trabajando contigo.

Sí, pese a la sensación de que tu trabajo no ha cambiado nada, estos clientes… formales… metódicos y cumplidores… querrán que te quedes para gestionar el status quo… status que probablemente durará hasta que sientas que marcas el paso y que tus intervenciones no son más… que más… de lo mismo…

No solo no logras cambios ni resultados… sino que pese a todo, mantienen el contrato vigente y al final… tu cliente… con una sonrisa reflexiva… y algo melancólica… te dirá… probablemente más con la mirada que con las palabras… ves… no hay nada que hacer…

Si colegas, son empresas casi inmutables… y sufrirás cada vez que te acerques a algo… creyendo… que esta vez… sí que se va a producir el gran cambio.

No querido coach… aquí… las cosas son así… y me encantaría que la próxima sesión siguiéramos analizando cuáles son las reales posibilidades de que sin hacer nada… pase algo…

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