Coaching a la autoridad personal

Cuando el trabajo es un placer, la vida es una alegría

Cuando el trabajo es un deber, la vida es esclavitud

Máximo Gorky

En el post pasado revisamos como la autoridad personal puede afectar nuestros roles en el trabajo… al legitimar o deslegitimar nuestra autoridad organizacional… y espero se entienda que este mismo ejercicio se puede hacer en casa o en otras esferas de la vida simplemente al preguntarnos, por ejemplo, si nos sentimos autorizados como padres, hermano, pareja o amigo.

¿Me puedo expresar abiertamente con mi señora?

¿Me siento cómodo al ponerle límites a mis hijos?

¿Me gusta el lugar que ocupo entre mis hermanos o amigos?

¿Me siento querido y aceptado por mis padres?

Bueno… si han pasado rápido por todas estas preguntas… hagan el ejercicio de ponerse en el lugar de los otros (segunda posición perceptual) y preguntarse cuán autorizados se sienten ellos respecto a ustedes.

¿Crees que tu pareja se siente libre de expresar contigo lo que quiera?

¿Tus hijos aceptan tu autoridad sin perder la propia?

¿Cómo crees que se sienten tus hermanos y amigos en tu presencia?

¿Tus padres se sienten autorizados para expresarte lo que sienten?

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Como ven, al igual que en el coaching ejecutivo, el tema de la autoridad está en el corazón de nuestro quehacer como coach personal y muchas veces hay que ver las cosas desde fuera (tercera posición perceptual) para captar elementos que hasta ese entonces… no veíamos…

Sentir que uno tiene el derecho a existir y a expresar su verdadero self no siempre es una tarea sencilla, pues convengamos que a veces es más fácil manejarse con un falso self para lidiar con las expectativas propias y ajenas.

Y hay, como sospecharan, mil formas de engañarse a uno mismo.

La más clásica y exitosa es abocarse a “lo debido”, a lo socialmente esperado o a las supuestas responsabilidades y compromisos de algunos roles… de una manera exagerada…

Así, los devotos de la familia y del trabajo tienen casi siempre las mejores razones para no dar tiempo ni espacio a la expresión de lo que verdaderamente les gustaría hacer… pues siempre hay otras prioridades.

Y es por eso, que para sorpresa de muchos, un proceso de coaching puede ser una inesperada posibilidad para conectarse con ese alicaído verdadero self… al que un extraño le presta oído.

Seguramente hay buenas teorías para explicar este fenómeno, pero la experiencia me demuestra una y otra vez que es mucho más fácil que nuestro verdadero self se conecte con un desconocido… que con un conocido…

¿Será más fácil abrirse con alguien que no comparte mi historia?

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Con esto no quiero decir que necesariamente sea así o que siempre sea así; hay afortunadas y afortunados que pueden expresarse con libertad, pero son muchos los que no se sienten autorizados para decirle a la pareja, por ejemplo, que hace tiempo están cansados del estilo de vida que llevan y que quieren una profunda re ingeniería.

Estas conversaciones, que algunos llaman valientes o cruciales, requieren, antes de hacerlas públicas, un entrenamiento privado y es aquí donde los coach ayudamos a nuestros clientes a dialogar entre sus partes.

En el mundo psicoanalítico este diálogo se puede dar entre el verdadero y el faso self… o como vimos en el post pasado… entre la autoridad organizacional y la personal… y en la Programación Neuro-Lingüística podríamos  entablar una conversaciones entre polaridades.

Una parte quiere el cambio… y la otra seguramente prefiere seguir quejándose… para mantenerse en el lugar… por lo que es bueno anticiparse y pensar que tanto el cliente como el coach pueden entenderse mejor con una de las dos voces… razón por la cual es crucial escuchar ambas versiones, rescatar la intención positiva de cada una… y sus preocupaciones…

¿Cuántos empresarios no sueñan con abandonar sus responsabilidades e irse a cultivar un campo y a llevar una vida sin tantas preocupaciones?

¿A cuántas ejecutivas les gustaría tener más tiempo y mejores oportunidades para su desarrollo profesional en vez de estar tan abocadas a temas famliares… o vice-versa?

¿Cuántos abogados no sueñan con abrir un negocio familiar para hacer algo que verdaderamente les gusta junto a los suyos?

¿A cuántos les gustaría dejar atrás ese trabajo monótono y empezar a escribir, pintar o tocar música?

Podría dar un largo etc., pero supongo se entiende la idea… y aquí la clave está en conectarse con el verdadero self (tarea no menor!) y en darse cuenta cuán autorizados nos sentimos para hacer… lo que queremos hacer…

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¡Coaching a la autoridad!

No puedo pensar en ninguna necesidad en la infancia tan fuerte como la necesidad de la protección de un padre

Sigmund Freud

Es difícil desconectarse de los incendios en Chile y de lo que está pasando con los inmigrantes en los Estados Unidos… para sentarse a escribir… sobre coaching neuro-lingüístico de estructura profunda… y es por ello… que la única forma que se me ocurre para seguir con mi cometido… es vincular lo que pasa afuera… con lo que pasa dentro…

Y es que las críticas a nuestras autoridades nacionales en el manejo de los desastres naturales… y a las de Estados Unidos por sus políticas migratorias… tienen como telón de fondo un fenómeno que en el mundo de las organizaciones se estudia hace décadas y que algunos autores han llamado… envidia al líder…

¡Sí, los odiamos y los queremos hacer pedazos!

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Tal vez estamos entrando en una época sin precedentes en las críticas, pues hasta donde yo entendía, la prensa norteamericana solía darle a los presidentes electos cien días de tregua antes de perseguirlo diariamente hasta el final de su mandato… y en Chile… tal como varios columnistas han señalado… los desastres naturales eran momentos de unidad nacional… y no una guerra electoral…

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El mundo ha cambiado… pero tampoco tanto… y es por ello que recurriremos nuevamente a una mirada psicodinámica del liderazgo… que es algo así como mirar debajo del agua…confiando… sospechando… o dando el beneficio de la duda… a teorías que sostienen que dentro de nuestras cabezas hay un teatro, corrientes energéticas, destinos fatales (que nos empujan a lo indebido) y energías limpias y amorosas (que nos impulsan al bien y la generosidad).

Así, como diría Stendhal: “Dios mío, si existes, apiádate de mi alma, si es que tengo”.

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* * *

Con esta llamada al escepticismo y a la fe, siempre con un poco de humor, los invito a revisar “The Psychodynamics of Organizations”, interesantísimo libro que compila a una serie de autores que escriben sobre el mundo de las empresas desde una mirada psicoanalítica.

De esta selección, tomaremos prestado el capítulo de Laurence J. Gould llamado “Perspectivas contemporáneas de la Autoridad Personal y Organizacional“, pues esta autora postula que los responsables de administrar las organizaciones, el cambio y el desarrollo organizacional, deben tener una serie de requisitos psicológicos y conocimiento sistémico para asumir el rol de líder y funcionar eficazmente bajo nuevas condiciones.

Y a esta altura… claro está… podemos empezar a apostar si nuestras autoridades tienen lo que se necesita para estar en sus cargos… tomando siempre en consideración… como aclaraba el mismísimo Obama en Fontiers Conference… que una cosa es liderar una empresa en Silicon Valley… y otra… un desordenado gobierno…

¿Nos lanzamos?

Para Gould lo fundamental es que un líder -en cualquier nivel de la organización- sea capaz de asumir roles más auto-gestionados… es decir… que uno tenga la capacidad de trabajar de manera autónoma… que uno actúe como si uno fuera el jefe de uno mismo… lo que implica menos asesores… menos consejos… y más acciones gestionadas con un estilo más colaborativo… y de influencia…

¿Cómo ven a Trump y a Bachelet hasta aquí?

Lo anterior no es un discurso políticamente correcto, sino una consecuencia del actual contexto de la mayoría de las organizaciones, pues es un hecho que las empresas son, por un lado, cada vez más planas (menos jefes y supervisores) y por otro, cada vez más complejas, dada la mayor presencia de la mujer y la creciente diversidad cultural y étnica.

Este escenario obliga a los nuevos líderes a desarrollar una fuerte autoridad personal, pues la ausencia de prescripciones, ordenes, instrucciones, rutinas estandarizadas y estructuras jerárquicas bien definidas… son el pan de cada día… y los intercambios con los colaboradores y los equipos… son cada vez más intrincados y demandantes…

La Autoridad Personal

La Autoridad Personal es un aspecto central de nuestro perdurable sentido de ser, sin importar que tipo de rol estemos ocupando.

Es, en resumidas cuentas, el “derecho a ser”, a existir de manera completa y a ser uno mismo en el rol.

La autoridad personal se experimenta cuando nos sentimos calificados para expresar nuestros intereses y pasiones, cuando sentimos que nuestra vitalidad y creatividad pertenecen al mundo y cuando aceptamos el poder y la vitalidad de otros como contribuciones a nuestra propia experiencia.

Esa es la parte linda…

La parte fea… es que las dificultades en esta esfera pueden manifestarse como un exceso de autoridad personal o como un sentimiento débil, ansioso y disminuido de la propia valía.

Si tomamos a Trump como ejemplo, ya se habrán dado cuenta que… independiente del rol que ocupe… él se siente demasiado autorizado… para todo… sino… you’re fired!

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En el otro polo, nos encontramos con personas que… pese al cargo que ocupan y pese a toda la experiencia y autoridad conferida… dudan… preguntan… necesitan consejo… se demoran… postergan decisiones…. y se contradicen… pues claramente… pese a todas las evidencias del caso y a las necesidades de los otros… no se sienten cómodos… donde están…

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La Autoridad Organizacional

La definición de Autoridad Organizacional es la autoridad delegada en los roles, de ahí que el ocupante del rol tenga el “derecho a trabajar” dentro de los límites del rol.

Y para que la persona se sienta plena en esta posición, es fundamental que su contraparte, la autoridad personal, afecte positivamente al líder y lo capacite para tomar la iniciativa y alcanzar sus objetivos.

Ahora… un exceso de autoridad personal, como en el caso de Trump, pondrá constantemente en jaque a los demás, pues la tendencia de estos sujetos es avasallar a cualquiera que se interponga en su autoridad organizacional… y a no respetar los límites… de su propia autoridad… pues siempre… quieren más…

Otros sujetos, al ganar o asignárseles un nuevo cargo, tienen que crecer en autoridad organizacional… para que así… después de un período… el poncho no les quede grande… y logren ajustar su autoridad personal con la organizacional en un traje perfecto.

También… como ya adelantamos… hay líderes que pese a la autoridad organizacional conferida… nunca la ocupan del todo… pues su autoridad personal es tan restringida… que se inhiben… pese a contar con todas las condiciones para su desarrollo…

¿por qué pasa esto?

¿Por qué algunas personas se ajustan tan bien a su autoridad organizacional?

¿Por qué otros tienen dificultades en límitar su rol?

¿Y por qué otros no pueden ejercer plenamente las funciones del cargo?

Bueno… para responder estas preguntas… le pediremos ayuda a Gould… mientras tanto… para sus adentros… pueden pensar que pasa con nuestras autoridades frente a los incendios… qué pasa con la oposición… la prensa y con nuestra propia autoridad…

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Origen de la Autoridad Personal

De acuerdo a la mirada psicodinámica de Gould, el sentido interno de la autoridad personal fue moldeado en el crisol de las relaciones familiares, a medida que nuestros padres manifestaban sus deseos, miedos y esperanzas sobre nosotros.

¿Papá y mamá?

Sí, en la medida que nuestros progenitores y/o cuidadores legitimaron o deslegitimaron nuestros intereses, curiosidad y sentimientos, nos autorizaron o desautorizaron a expresar nuestra vitalidad interna o “self verdadero”.

Así, nuestra autoridad personal emerge de la intersección de la influencia y las demandas de nuestros padres y de la manera en que internalizamos e interpretamos estas experiencias.

Ahora, para no ser tan deterministas, hay que enfatizar que la autora señala que pese a la huella que nos puedan haber imprimido en nuestra infancia, nuestra autoridad personal puede cambiar y desarrollarse a lo largo del ciclo de la vida.

Nuevas experiencias con profesores, mentores y pares pueden reparar un dañado sentido del self… y muchas veces hay contextos… y situaciones… que pueden transformar a un sujeto aparentemente no apto para el cargo… en el indicado… como pasa en la serie designated survivor.

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Creando una cultura de relaciones de autoridad madura

Si saltamos de las demandas de la infancia a los desafíos del mundo laboral, veremos que los líderes de las organizaciones contemporáneas deben ejercer una gran iniciativa, mientras delegan una cantidad sustancial de autoridad a aquellos que están a su cargo.

Para lograr este equilibrio es fundamental una fuerte dosis de autoridad personal, pues a medida que las personas experimentan mayor libertad en sus roles, deben enfrentar las ansiedades y conflictos que ellos tienen cuando ejercen la autoridad organizacional.

O sea… un líder… aparte de tener que debatirse con sus propios conflictos… debe hacerse cargo y gestionar la autoridad de los demás… por lo que una persona con dificultades  y ansiedades no resueltas en esta esfera, va a temer constantemente que su auténtica auto-expresión –la que está llena de recursos y vitalidad- los dañe a ellos… o a los demás… y que el verdadero self de los otros aflore… y se vengue…

Y es que aunque para algunos suene extraño, la autoridad organizacional de estos líderes oprimirá su autoridad personal… y para no salir trasquilados… se comportarán de manera inhibida o enmascararán su inseguridad y sus necesidades sobre- reaccionando y demandando en exceso.

¿Les suena?

Asumir la responsabilidad de nuestro comportamiento

Si somos conscientes de este conflicto entre nuestra autoridad personal y la organizacional, el siguiente paso es asumir la responsabilidad por nuestro comportamiento, pues esta disputa interna suele proyectarse y verse afuera… en las dificultades de los otros… a quienes usamos como depositarios de nuestros dilemas y de nuestra falta de claridad…

¿Te has dado cuenta lo inseguro que eres?

Aquellos con un sentido maduro de responsabilidad reconocen que uno siempre debe mirar su propia conducta como la primera fuente de dificultades, a la vez que saben que la mejor manera de influir en el comportamiento de los demás es modificando su propio comportamiento.

¿Podré llegar a ese nivel de madurez?

Asumir nuestra propia responsabilidad emocional es uno de los actuales requerimientos psicológicos para los líderes, lo que incluye la tolerancia y la capacidad para contener dolorosos y estresantes estados emocionales, como la complejidad, la incertidumbre, la ambigüedad y la ansiedad…en vez de negarlos y proyectarlos fuera…

¿Difícil?

Pues claro que sí, sobretodo si pensamos que la ansiedad, la incertidumbre y la complejidad son estados fijos de la vida de las organizaciones contemporáneas.

Sí, estos compañeros emocionales llegaron para quedarse y aquellos líderes sin la capacidad de contener sus propias emociones y las proyecciones de los otros, estarán en desventaja a la hora de tomar decisiones.

a menos que seas Trump…

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Atendiendo esta perspectiva emocional, los líderes debieran estar en posición para utilizar sus propios estados internos y las proyecciones de las que son objeto como claves vitales del estado del grupo de trabajo, del equipo o de la organización en su conjunto.

Esto implicaría, en el caso de nuestros líderes, no emprenderla contra los inmigrantes, la oposición, los vecinos, la prensa o los empresarios cada vez que hay una crisis interna o cada vez que están incómodos, sino en buscar que está pasando con ellos, para a partir de esta información, intentar influir en los demás.

Nuestros líderes no solo deben aceptar las proyecciones negativas sin castigos ni venganzas, sino que tienen que ayudar a crear lo que Winnicott llama un “ambiente de contención”, esto es, un ambiente que provea un sentido de seguridad psicológica, dentro del cual el trabajo pueda ser productivamente logrado y las personas puedan crecer y desarrollarse en su rol.

Para no abusar del electo presidente norteamericano… nos podemos preguntar si nuestros líderes locales nos dan la contención suficiente no solo para manejar catástrofes naturales o crisis económicas internacionales, sino para trabajar día a día y expresar  libremente… nuestro verdadero self…

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Conclusiones

Como coach ejecutivo, la autoridad, es el corazón de nuestro negocio.

Para desarrollarnos bien es fundamental que  nos sintamos cómodos en este rol.

¿Lo estamos?

¿Nos sentimos autorizados?

Los estudios, la formación y la experiencia profesional ayudan, pero muchas veces tendremos que detenernos a pensar qué está pasando con nuestra autoridad personal.

¿Le pondré mucho?

¿Poco?

¿Me creo demasiado el cuento?

¿O seré muy escéptico?

Es bueno dudar… preguntarse a sí mismo… o a otros… cuan autorizados nos sentimos y nos vemos… pues disociándonos un poco de nosotros mismos… saliéndonos de la primera posición perceptual… para vernos desde la segunda… o la tercera… podremos ver que mejorías y ajustes hacer para que nuestra autoridad organizacional nos permita crecer y expresarnos.

Lo mismo corre para nuestros clientes y aquí nosotros seremos clave para mostrarles cómo los ven los otros “tús” (segunda posición) y cómo se ven desde afuera… desde la mirada de observadores más lejanos (tercera posición) y así ayudarlos a tomar consciencia de los conflictos y hacerse responsables de los desafíos que la autoridad personal le exige a la organizacional… o vive versa…

¡Pues la idea es no pecar de poca ni de excesiva autoridad a la hora de liderar!

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La edad sí importa… en el coaching ejecutivo

El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños

Eleanor Roosevelt

En el post pasado Erik Erikson nos describió las crisis propias de la edad y ahora, de la mano de Manfred Kets de Vries y Danny Miller, revisaremos lo que pasa en el trabajo… a medida que avanzamos en el ciclo vital.

En la “Organización Neurótica”, obra que hemos utilizado en este blog para describir algunos estilos de liderazgo, los autores dedican un capítulo especial (capítulo 5) a las “Crisis en los ciclos de vida y satisfacción personal en el trabajo”.

Para los que recién se están sumando a este blog y no saben de quien hablo, les cuento que Manfred Kets de Vries es un reconocido psicólogo clínico holandés, profesor de INSEAD, experto en el desarrollo del liderazgo y el comportamiento organizacional.

Este analista ve las organizaciones desde una mirada psicodinámica y en “La Organización Neurótica” (1984)muestra como el estilo psicológico de sus líderes moldea el funcionamiento de las dinámicas grupales y de las distintas formas de relacionamiento.

Otro de sus aportes es adaptar la clásica visión del ciclo vital de Erik H. Erikson -que revisamos en el post anterior- al mundo y a la realidad organizacional.

Gracias a este aporte (que es importante recordar que es de los años ochenta), es posible explorar y comprender cuáles son las crisis vitales que afectan el desempeño profesional de los ejecutivos en las organizaciones.

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El Ciclo Vital en el mundo laboral

Así como los niños -desde la perspectiva de Erikson- deben adaptarse a su entorno y atravesar una serie de etapas o crisis para madurar, los adultos deben hacer lo propio en el mundo laboral.

¿Suena lógico verdad?

A continuación veremos las principales dificultades que deben sortear los directivos en su carrera ejecutiva.

1. Fase de choque con la realidad

  • Desencanto: Los primeros años laborales pueden caracterizarse por el desencanto y la frustración debido a las limitaciones y a la naturaleza rutinaria del trabajo.
  • Manejo de las expectativas: Habitualmente las expectativas son poco realistas y la organización puede no ser capaz de ofrecerle satisfacción y formación a sus recién empleados. La satisfacción en la organización implica un horizonte más lejano que aquellos a los que estaban habituados mientras estudiaban en la universidad.
  • Dependencia y conflictos con la autoridad: Los “ritos de paso” a la entrada en una organización y la dependencia de un director de rango superior no siempre son fáciles de aceptar. En esta primera etapa, es común que la piedra de tope sea el jefe.
  • Confusión: La confusión comúnmente desemboca en la insatisfacción; estado que puede verse empeorado por el hecho de que la organización no utilice todo el potencial del recién llegado y éste puede no ser capaz de responder a la ambigüedad de la situación y a la inexistencia de orientación.
  • Trabajo y matrimonio: Este período de la vida laboral suele coincidir con la exploración de una estructura de vida (matrimonio y familia propia) y por primera vez se han de tener en cuenta las concesiones necesarias entre la vida pública y la privada.
  • El estrés y las frustraciones aparecen debido a la falta de congruencia entre las expectativas individuales y organizacionales. Etapa en que las personas pueden declarar estar “soberanamente asqueadas” con su trabajo.
  • Asfixiados: En esta etapa también es posible que las personas reclamen no estar aprendiendo casi nada, no tener una influencia importante en la organización y sostener que sus posibilidades de un rápido ascenso parecen escasas.
  • Decepción: Es común que en esta etapa las crisis contaminen otras áreas de la vida. Muchas veces los ejecutivos esperan más de sí mismos, y empiezan a sentir que sus parejas también están un tanto decepcionadas por su falta de progreso profesional y económico.

2. Socialización y crecimiento

  • Después de unos años de declive, la curva de satisfacción vuelve a subir. Los resultados de los procesos de socialización en la organización están empezando a dar fruto.
  • El joven jefe empieza a apreciar más plenamente las realidades de la vida de una organización y a comprender las limitaciones de su trabajo.
  • Es una etapa donde se empiezan a vivir los primeros logros, la sensación de competencia. Aquí se suelen sentir  más satisfechos con su empleo y con la organización.
  • Los ejecutivos se empiezan a sentir cada vez más su propio jefe y van alejándose de su mentor. Han encontrado un espacio en la empresa y esto aumenta su paz mental, ya saben cómo y dónde “encajan”. Mayor conciencia de la realidad de la política de la organización.

3. Crisis de mitad de la vida profesional (casi 50)

  • Entre los 35 y los 45 empieza un nuevo período crítico. Es común que los ejecutivos y directivos empiecen a sentir una brusca caída en la satisfacción profesional y organizacional, sensaciones relacionadas con la proximidad de la crisis de la mitad de la vida.
  • Estudios alertan de un súbito aumento de la tasa de mortalidad entre los directivos debido a la toma conciencia  de lo inevitable de la propia muerte. Aparentemente este reconocimiento de la propia mortalidad fomenta la aparición de síntomas depresivos.
  • La vida se reestructura en términos de tiempo  que queda para vivir en lugar de tiempo pasado desde el nacimiento. No sólo cambia la dirección de la conciencia, sino que la idea de que el tiempo es finito empieza a rondar.
  • Período donde el conflicto entre fecundidad y estancamiento pasa a primer plano. Mientras algunos se empiezan a preparar para ser guías de la siguiente generación, otros viven con una sensación de estancamiento, de ausencia de crecimiento, e incluso algunos desarrollan una fuerte envidia hacia los otros (casi siempre, más jóvenes) por la percepción de haber perdido muchas oportunidades en el pasado.

4. Crisis de la mitad de la vida profesional (los 50 y un poco más)

  • Los ejecutivos y directivos empiezan a sentir los efectos del embudo; las oportunidades de ascenso están fuertemente limitadas. Sensación de haber quedado atrapado.
  • Otro estado común es la obsolescencia profesional, sensación que se agrava con problemas externos como el declive físico, la aparición de algunas enfermedades, problemas sexuales.
  • Período en que la satisfacción conyugal alcanza su punto más bajo, por lo que la creciente independencia de los hijos facilita que se produzcan  muchos divorcios tardíos, lo que aumenta el estado de depresión e insatisfacción.
  • La disparidad entre ambiciones y logros se hace más evidente, se vive con la sensación de que el tiempo se agota, acompañado por la desilusión.
  • Se puede asumir que la insatisfacción en el trabajo es sólo una manera más de expresar la insatisfacción global con nuestra suerte en la vida. Es un momento en que las expectaciones vacilan debido a una serie de decepciones.

5. Fase de aceptación

  • Pasada la crisis de los 50, viene un período de re-estabilización. Es una fase de mantenimiento en la carrera; tranquilidad por haber llegado a una meseta, racionalización y aceptación de su posición en la vida, de aceptar sus limitaciones.
  • Pasados los 50, los ejecutivos y directivos se suelen preocupar menos por los sueños de futuro y más por la satisfacción de su papel de mentores de la nueva generación. Los directivos se empiezan a centrar más en el aquí y ahora de su carrera profesional y en desarrollo de las nuevas oleadas de recambio.
  • Se produce un desplazamiento hacia actividades fuera del entorno profesional, que se convierten en nuevas fuentes de satisfacción; un nuevo equilibrio en el matrimonio, que se facilita al marcharse los hijos de la casa. En esta nueva etapa es más fácil asumir nuevos papeles y la satisfacción en el matrimonio tiende a aumentar.
  • Es común que se empiecen a involucrar en actividades para “ensanchar su vida”, participando  en iniciativas caritativas,  ligadas a la comunidad, o simplemente tomándose más en serio hobbies como el golf, ciertos estudios –largamente postergados por el trabajo-, lectura y la pesca.
  • Muchos directivos señalan haber situado –por fin- su trabajo en la perspectiva correcta, viéndolo principalmente como un medio de lograr una buena vida para su familia y proveer para sus años de retiro. Ya no se sienten “inclinados a ser un pez gordo o una estrella”.

6. Fase previa a la jubilación

  • En esta etapa es habitual escuchar que la vida es algo que sólo pasa una vez y que no ofrece segundas oportunidades.
  • Muchos directores tienden a volverse más introspectivos y reflexivos, buscando un nuevo equilibrio entre sus actividades y la contemplación; es un tiempo de reevaluación, de integrar y resolver los asuntos inacabados del pasado.
  • La aceptación de la jubilación coincide con la crisis que Erikson señala existir entre la polaridad de la integridad y la desesperanza. Aquí las dificultades giran en torno a la aceptación de menores niveles de poder y responsabilidad, y los problemas propios de su sucesión.
  • El director de edad empieza a prever la pérdida de apoyo social y financiera. Para muchos, es difícil asumir los cambios en su papel y posición social, tanto en el entorno profesional, como personal. Mientras algunos llegan a esta etapa seguros y afianzados (aquellos que han logrado la integridad), otros viven llenos de temores y desesperanza debido a que no les satisface lo realizado hasta ahora y el escaso margen que tienen para enmendar la marcha.
  • Uno de los cambios más notorios, es que estos directivos deben aprender a pasar más tiempo en casa, lo que puede provocar fricciones. Los factores de mayor irritación serán la mala salud, los problemas financieros y la disminución de la actividad social.

*  * *

Cuando leí este capítulo por primera vez.. me alivió darme cuenta que era normal estar frustrado… cuando uno se estrella con la realidad. Aunque suene absurdo, me tranquilizó saber que no era el único pelotudo que se sentía como león enjaulado en su primer trabajo.

Y es bueno darse cuenta que muchos de nuestros clientes más jóvenes están pasando por lo mismo… de distintas maneras…

Por ejemplo, en los bancos en que he hecho coaching, me ha tocado mucho lidiar con la percepción de que el embudo se está estrechando… y esto lo he visto en gerentes de 35, 45 y 55… en diferentes intensidades.

También pasan cosas divertidas.

Me tocó hacerle coaching a un alto ejecutivo de una gran empresa… que lo habían invitado a dar un paso al costado. Él lo venía venir y ya se había estado preparando, pero cuando llegó el momento… fue un balde de agua fría…

Y cuando vio que el coach que le habían asignado apenas superaba la treintena… no escondió su cara de asombro… pero fue muy cordial.

Le encantó saber que no solo era coach, sino psicólogo, y cuando supo que era jungiano de corazón… su cara se iluminó.

Me contó que había tomado un diplomado… me habló de su sombra, sus sueños, el ánima… el inconsciente colectivo… estaba fascinado…

La verdad… no pude coachearlo… y él me insistió en trasladar las sesiones a elegantes restaurantes… a los que no me pude negar… y en esos almuerzos… su principal interés era mi vida… y mis padres…

¿Por qué?

Por extraño que suene, la principal preocupación de este sujeto no era la jubilación… sino sus hijos… y cuando se dio cuenta que ellos tenían alrededor de mi edad… empezó un divertido interrogatorio…

Tras mis respuestas venían profundos suspiros… y más preguntas… pues lo que lo más le inquietaba era qué había hecho mal…

Padre de cuatro hijos, ninguno estaba casado ni tenía hijos. Y lo que más le dolía… es que no tenían la menor intención.

¿Qué webada hice?

Cuando supo que yo tenía tres hijos y que me había casado por la iglesia… casi se infarta… pues según él sus hijos le habían dicho que esas eran cosas del pasado.

¿Cómo lo lograron tus padres?

Eran almuerzos francamente divertidos. Lejos de cualquier preocupación económica, lo que más le quitaba el sueño era la desconexión con sus hijos y sus parejas.

¡Tienen tu edad y no puedo hablar con ellos así!

Las almuerzos se hicieron constantes y la buena noticia es que pese a todas sus aprehensiones, uno de sus hijos le anunció iba a ser abuelo, noticia que no solo le cambió la cara… y el discurso… sino que a los meses… hasta su foto de perfil de su Facebook y su what’s up eran de su nieto.

Todos los malestares por las parejas y los matrimonios quedaron atrás… tan atrás… como la jubilación… o la preocupación por el futuro… ahora… lo único que quería era más nietos y más tiempo para disfrutarlos junto a su señora… a quien reconocía admirar y adorar por su infinita paciencia, apoyo y cariño.

Y no puedo negar el privilegio de acompañar y compartir tan distinguidos platos, con un sujeto que entre un restaurante y otro, pasó de la desesperación… a la integridad…

¡Salud por él!

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La edad sí importa… en el coaching…

Grabad esto en vuestro corazón: cada día es el mejor del año

Emerson

Aunque no me gusta la idea… la experiencia me indica que la edad influye a la hora de contratar a un coach… algo que para algunos puede ser intuitivo… pero también hay preferencias contra-intuitivas que los años de circo te enseñan…

Ahora… no hay que ser determinista… esta es una variable más… una de tantas… como podría ser el género, la formación, las experiencias del coach, las referencias o el barrio…

Independiente de lo anterior, la edad de nuestros clientes puede entregarnos valiosa información, luces no solo de porque la conexión funciona, sino de cuáles son los dilemas propios de la etapa que atraviesa.

Por lo anterior, haré uso de una obra clásica para fijar, arbitrariamente, algunos hitos o edades que probablemente hoy estén algo desactualizadas, pero que igual sirven para preguntarse

¿dónde estoy?

¿debiera estar aquí?

¿dónde me gustaría estar?

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El libro aludido es “Identidad, Juventud y Crisis”, de Erik H. Erikson (1902-1994), misterioso autor de origen alemán-danés-judío que vagó por Europa en su juventud y que se asentó en su adultez en los EE.UU.

Desde aquí postuló que todos los seres humanos tenemos que atravesar una serie de crisis a lo largo de nuestra existencia… y recomendó… a los jóvenes norteamericanos… viajar por el mundo… para encontrarse a sí mismos…

Analizado por psicoanalistas de la talla de Anna Freud, no se limitó al diván, y fuertemente influenciado por el trabajo de los antropólogos Margaret Mead y Gregory Bateson, realizó estudios sobre los pueblos indígenas norteamericanos y escribió sesudos análisis sobre figuras tan disímiles como Gandhi, Hitler o Gorki.

Este analista, que según las malas lenguas antes de dedicarse a la psiquis dormía entre puentes y museos, afirmó que nuestras formas de superar una crisis vital… determinarán las siguientes… y así sucesivamente… hasta la tumba…

A continuación, a modo de resumen, expondré cuáles son estas etapas y en qué consisten.

  1. Confianza básica vs Desconfianza básica. El primer desafío del recién nacido es confiar en su entorno. Aquí el rol de la madre es vital, pues ella es la encargada de transmitirle  una seguridad plena en los otros y un sentimiento de propia confiabilidad. El niño recibe y acepta lo que se le da y se inicia una incipiente reciprocidad. Si estas metas no se cumplen, el niño sentirá una sensación de abandono e incluso rechazo.
  2. Autonomía vs Vergüenza. Cuando el niño logra la confianza básica, el siguiente paso es darse cuenta de que él es distinto a su madre. Aquí el niño empieza a experimentar sus primeros actos de voluntad, claves para el desarrollo de la futura iniciativa y del autocontrol. Si el niño siente una pérdida de autocontrol o un excesivo control por parte de los padres, estará propenso a desarrollar una vergüenza o duda que le impedirá la autonomía y lo retrae al estadio anterior.
  3. Iniciativa vs Culpa. El niño autónomo sufre un fuerte cambio; su desarrollo locomotor y la ampliación del lenguaje aumentan su imaginación y curiosidad. Preguntan, experimentan, responden y son capaces de fijarse metas. Se incorporan a la vida activa vigorosamente, lo que podría traerle dificultades con sus progenitores y cuidadores. Si el niño siente que su iniciativa es castigada, esto le acarreará confusos sentimientos de culpa.
  4. Laboriosidad vs Inferioridad. Período de latencia e inicio de la escolaridad. El niño al ingresar al sistema educacional aprende a inhibir su impulsividad para socializar y a sublimar sus impulsos en la “creación”. Los estudios, los amigos, deportes y/o el arte, son formas o actividades que permiten al niño sentirse competente. Sin embargo, hay niños que no están preparados para cambiar a “su madre” por el “conocimiento”. La comparación con su progenitor del mismo sexo, con hermanos mayores o con compañeros, primos o amigos que sí lograron la transición, puede generar en el niño un sentimiento de inferioridad.
  5. Identidad vs Confusión. Esta etapa es una moratoria psicosocial que permite al adolescente experimentar distintos roles y donde se intenta integrar identidades pasadas y actuales junto a los fuertes cambios físicos.
  6. Intimidad vs Distanciamiento. El adulto joven, una vez configurada su identidad, es capaz de buscar una pareja, un compromiso, una fusión de identidades. Pero al no sentirse seguro de su identidad, se aleja de la intimidad interpersonal y sufre un sentimiento de aislamiento, pues nunca se siente realmente él mismo.
  7. Generatividad vs Estancamiento. La adultez media busca, a través (principalmente) de los hijos, transmitir lo aprendido y de expandirse en los cuerpos y mentes de otros. Si este enriquecimiento de la vida falla, el individuo se retrae, se aburre y empobrece por un sentimiento de estancamiento.
  8. Integridad vs. Desesperación. Esta última etapa de la vida sirve para hacer una revisión de la vida. La aceptación del ciclo vital único y propio genera una integridad que permite defender la dignidad del propio estilo de vida. La sabiduría surge entonces como una tradición viviente, que nos salva de la angustia y desesperación de no aceptar el destino como el marco de la vida. Hay una especie de arrepentimiento y desesperación por no poder rehacer la vida.

* * *

A partir de estas 8 crisis surgen innumerables preguntas, pues muchas veces, pese a la edad de nuestros clientes, nos encontramos con sujetos con fuertes sentimientos de inadecuación y serias dificultades para confiar y para lidiar con la vergüenza, la iniciativa y la culpa.

¡Y son canosos!

Sí, pese a los años, hay sujetos que arrastran miedos innombrables, inconfesables y que de repente, a los 40, se hacen insostenibles, debido a una experiencia altamente desagradable.

Personas de 50 que te juran que toda su vida supieron lo que tenían que hacer y que ahora que perdieron el trabajo, no tienen idea para donde van y se sienten cual adolescentes en busca de su destino.

¡Y yo que criticaba tanto a mis hijos!

Hombres y mujeres recién separados, llenos de culpas y con serias dificultades para empezar una vida autónoma… que le exigen a sus hijos que maduren… cuando muy en el fondo… lo único que quieren… es dar marcha atrás… a ese ilusorio paraíso de seguridad… donde papá y mamá sabían que hacer…

No faltan los adolescentes preocupados por su jubilación y por la huella que dejarán en este mundo o treintones que ansían ser padres… sin soportar la intimidad ni la responsabilidad… por otros seres…

¡Ni plantas puedo cuidar!

En definitiva, pese a que es difícil encontrarse con sujetos que vivan “la” crisis de acuerdo a “su” edad, lo cierto es que esta información nos da pistas… de cuan profundo es el asunto… pues si una persona de casi sesenta arrastra una crisis desde la adolescencia… sabremos de inmediato que estamos ante un hueso… duro de roer…

Lo mismo pasará con sujetos que declaran que nunca les fue fácil confiar… y que cuando lo hicieron… pese a todas las advertencias familiares… los traicionaron…

Este mensaje, así como el de personas que han vivido en el aislamiento y la vergüenza por décadas, debieran hacernos entender que por muy buenos trucos de magia que nos sepamos, aquí nos vamos a encontrar con una montaña, que si nos animamos a recorrer, nos obligará a prepararnos.

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Muy distinto es el caso de sujetos que relatan haber superado todas estas crisis, pero que retrocedieron a raíz de algún quiebre reciente (separación, muerte, desvinculación, etc.). Aquí las posibilidades de recuperación y de hacer coaching son mucho más alentadoras… lo que no significa que no sea intenso…

Y en estas crisis, adecuadas o no a la edad, entras tu, como coach, pues tu tienes… una edad… y ese dato… en algunos momentos… puede marcar la relación… para bien o para mal…

Para muchos será frustrante que seas tan joven y que te quede toda la vida por delante… no como a ellos… que solo les queda el retiro… otros estarán felices de reconectarse con otras etapas de la vida gracias a ti… otros agradecerán tus canas y tu experiencia y te verán como un mentor… y no faltará el adolescente que se decepcione al ver que no eres tan viejo ni tan sabio… como Gandalf…

Sí… pasan cosas… y en el próximo post veremos cómo esto afecta nuestro desarrollo laboral… pues hay una serie de etapas y condiciones que conviene también considerar.

¡Hasta entonces!

¿Cómo pasar de la aversión al entusiasmo por el trabajo colectivo?

La simplicidad es la sofisticación definitiva

Leonardo Da Vinci

Para sorpresa de varios de mis clientes y lectores, siempre me ha gustado ponerme en el peor de los escenarios para diseñar estrategias de intervención en equipos que atraviesan crisis… y para terminar esta saga sobre el trabajo colectivo… no haré la excepción…

Pensar que todo lo malo puede pasar es una buena forma de prepararse y cuando me imagino que voy a coachear a un equipo difícil, me ayuda presuponer que al menos un buen número de ellos va a tener una aversión al proceso, al método, a mí y a todas las anteriores.

La experiencia me ha demostrado que para enfrentarse a este tipo de intervenciones organizacionales no hay nada peor que el optimismo, pues éste lo que logra es que uno deje de prepararse… para lo peor.

Mis peores experiencias han sido las que he considerado fáciles o a las que he accedido como un favor.

De repente… lo sencillo se volvió complejo y lo que parecía bien intencionado terminó casi… como una falta de respeto…

¡Mal!

Incluso recuerdo haber tenido que parar un taller a la hora de trabajo y preguntar el por qué de esas caras (largas), pues mi audaz imprudencia hizo que el ambiente se tensara a tal punto que la rabia de las caras presentes se hizo transparente.

Y seré majadero hasta el final: para pararse delante de un grupo hay que estar muy despierto, alerta y preparado, pues las dinámicas colectivas, esos funcionamientos inconscientes y grupales que retrató tan bien Wilfred Bion, pueden tomar la batuta y dejarte fuera.

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Bion llamó a estas dinámicas “supuestos básicos”, supuestos que en vez de buscar llevar a cabo las tareas o los ejercicios que un líder o coach proponga al equipo, intentan satisfacer necesidades inconscientes de sus miembros mediante la reducción de la ansiedad y los conflictos internos.

Un caso típico y aparentemente inocuo es que un equipo aproveche el coaching de equipos para por fin conocerse. ¡Es una oportunidad única para las presentaciones, para hablar de sí mismos y de miles de temas que nunca antes habían podido abordar… olvidándose… por completo… del motivo de la convocatoria!

¡Silencio por favor!

Otra forma de reconocer estas dinámicas es cuando todos los miembros “están siempre de acuerdo”. Sí, todos están felices, no hay contradicciones entre ellos, los problemas están afuera o en el pasado… indicadores de que el grupo ha perdido sus facultades críticas y sus habilidades individuales. Esta aparente calma y hegemonía dificulta que un miembro tenga una actitud cuestionadora.

Otra posibilidad, altamente desagradable, es que el grupo deposite en el coach una inquebrantable fe en que con su ayuda e intervención por fin se van a poder solucionar todos los males que los han aquejado. Este grupo no cuestiona y toma todo lo que dice el coach como algo bueno… pues seguro… él sabe… es coach… además… psicólogo… consultor… trainer en PNL…

¡y tiene mucha experiencia!

La adulación se siente como una miel espesa, pues el mensaje subterráneo es que ese grupo de chicos buenos se va a portar bien… si tu te portas bien… y sólo van a hacer lo que les digas que hagan… porque eres bueno… pero no harán nada más de los que les pidas… y menos en tu ausencia… pues ellos… no están para trabajar…

¡Nos vemos la próxima semana!

Mucho más interesante que el grupo anterior, al que Bion denominaría grupo dependiente, es el que gira en torno a una dinámica inconsciente de ataque y fuga. En este escenario es probable que uno de los presentes aliste a sus compañeros para lanzar molotovs contra la empresa, contra otro sub-grupo de la misma sala o contra el coach, pues contra alguien hay que estar.

En esta dinámica te vas a encontrar con un líder dispuesto a movilizar sus tropas y tendrás que hacer uso de tu ingenio para ganarte su respeto, pues este sujeto no solo tiene seguidores, sino que está dispuesto a aleonar a su tropa contra el opresor.

¡Cuidado!

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Este escenario es especialmente intenso, pero créanme que uno lo agradece cuando ha probado la miel de la dependencia o de la eterna utopía, dinámica que se da en grupos que viven en altos niveles de malestar que no reconocen por estar mucho más preocupados de una causa tan grande como la humanidad misma… causa que puede que la próxima semana cambie… por otra aún más apasionante…

¿Por dónde partir?

Tal como les anuncié al principio, lo mejor es pensar que van a tener que hacerse de un grupo, sub-grupo o de algunos sujetos con una fuerte aversión al coaching de equipos, lo que debe ser entendido como una suerte de motivación negativa respecto del trabajo colectivo.

Para estas personas todo lo que sea “grupal” los aleja de sí mismos y algunos se delatarán mediante gestos, discursos y ausencias, y es por ello que antes de subirse al ring, les recomiendo leer bien este post que está basado en varios re-fritos de mis lecturas de Joseph O’Connor.

Y es que es altamente conveniente que no te olvides que para esta audiencia, trabajar de manera coordinada con otros vulnera sus valores, pues hacerlo les exige demasiado esfuerzo.

“Tolerar” a los demás les sale demasiado caro y sienten que cuando lo han hecho en el pasado la recompensa ha sido exigua, pues los inconvenientes superan las ventajas.

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Las “traumáticas” experiencias vividas hacen que a muchos de estos sujetos la sola idea de sentarse en un círculo los perturbe, e incluso varios se rehúsan a participar a menos que los obliguen.

Como ya les ha pasado antes, algunos han desarrollado una increíble habilidad para anticiparse y agendar reuniones paralelas “inamovibles” y de no funcionar, saben mover los hilos necesarios para justificar su ausencia da cara a un mandamás y lograr tener siempre algo indispensable que hacer que los obligue a faltar.

Como se desprende de lo anterior y de los memes compartidos, esta aversión puede ser abierta (no quiero trabajar en equipo y no trabajo o lo hago solo) o encubierta (no me opongo, pero hago poco o nada, movido por un sentido erróneo de la responsabilidad).

Ahora, la aversión encubierta tarde o temprano sabotea la tarea (siempre hay cosas más importantes que un coaching de equipo) y no es raro que una vez se liberan de esta “responsabilidad” la aversión pase a ser abierta.

Por lo anterior, si usted espera revertir esta aversión, llénese de paciencia, pues esto no va a pasar en la primera sesión… y cuando crea que ha sido superada… volverá para recordarte que está ahí esperando… pues para cambiar esta motivación negativa al trabajo colectivo hay que darle a las personas razones muy poderosas, elevadas recompensas o consecuencias extremadamente desagradables.

Y aún así, hay casos extremos en que nada servirá para superarla.

Un peldaño más abajo de estos aversos abiertos o encubiertos al trabajo grupal están los inertes, participantes que si bien no están en contra de lo “grupal”, tampoco derrochan gran entusiasmo.

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La inercia puede venir como consecuencia de superar la aversión al trabajo en equipo, pero también hay sujetos que relatan que toda su vida las dinámicas grupales les han sido indiferentes.

La inercia de estos sujetos es como una clase experimental de física: no se oponen al trabajo colectivo simplemente porque carecen de la energía para hacerlo.

Estos sujetos, consciente o inconscientemente, saben que requiere más energía oponerse o trabajar, por lo que optan por mantenerse inertes. Lejos de batallar, para estos participantes resulta más cómodo seguir haciendo lo que ya hacen (hacer “como” que trabajan en equipo), que hacer algo diferente (rebelarse o efectivamente trabajar).

Así, a menos que haya un cambio, gana la inercia y aquí si no tenemos arte y cintura, nos hundiremos en la miel de estos sujetos, pues para ellos es indiferente trabajar solos o en equipo, pues los resultados o las consecuencias de ambos caminos no son lo suficientemente llamativos como para hacer algo.

Entonces, para salir de la frustración, hay que salir de las teorías y confiar en la voluntad, ese músculo que de tanta inercia ha quedado medio atrofiado.

Sí, en estos escenarios la voluntad del coach es clave y esta surge con el movimiento. Pese a la aversión y a la inercia, los coach de equipo tenemos que seguir adelante, y demostrar con el ejemplo, sesión a sesión, que no nos rendimos… y que confiamos en el juego colectivo.

Puede sonar lastimero, pero algunos participantes empezarán a reconocer que pese a todo, el coach tiene paciencia y aguante, y tal vez, como en alguna parte parece que dijo, esto de trabajar en equipo pueda ser útil.

Algunos hacen un “acto de fe” y confiesan que pese a la lata que les da todo esto, hay algo gratificante en juntarse y reconocen haber recibido alguna recompensa externa que les hizo darse cuenta que su asistencia literalmente valió la pena.

De a poco los pequeños resultados de algunos compañeros pueden demostrar a sus colegas más opositores e inertes que la corriente ha empezado a influir.

Algunas tareas grupales realizadas fuera de las sesiones pueden hacerles ver a los más críticos que cuando las personas se unen y terminan juntos la tarea (en vez de negarla, ignorarla, postergarla o abandonarla a la primera frustración) el premio es significativo y el ahorro de tiempo y energía son considerables.

Otros perciben que pese a sus reparos frente a lo colectivo, las oportunidades efectivamente aumentan y puede que en el momento menos esperado estos sujetos se contagien del entusiasmo, que vendría a ser lo que normalmente denominamos motivación.

Para O’Connor, la motivación es lo que cubre el espacio que media entra la voluntad y el entusiasmo. En esta etapa hay personas que alcanzada la voluntad de ponerse a trabajar en equipo, descubren que les gusta y gracias a este salto hay personas que se reencuentran –tras la aversión y la inercia- con la gratificación de aprender en equipo, gratificación que obtuvieron en otras etapas de la vida (colegio, universidad, deportes, política, artes, otras actividades).

Estos sujetos son, literalmente, los que te van a salvar la cara, el taller y el proceso.

Convertir a un “averso” o movilizar a un “inerte” es el mejor argumento para casos similares, pues estos son los sujetos que les abren los ojos a los otros miembros del equipo y a potenciales nuevos equipos.

Son, en términos de marketing, tu mejor publicidad y podrías jactarte para tus adentros, que has rozado la gloria como coach de equipos.

¡Así que cuida a tus clientes!

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¿Cómo motivar equipos de trabajo en crisis?

Tu oponente en el tenis realmente es tu amigo si consigue que te esfuerces y corras. No será un amigo si se limita a devolver la pelota, ya que esto no nos ayudará a mejorar el juego

Coaching, John Whitmore

Si han estado siguiendo los posts sobre el coaching de equipos, probablemente se habrán dado cuenta a esta altura, de que es un trabajo arduo y desgastante.

Casi siempre después de una intensa sesión, recojo rápidamente mis cosas y finjo tener que correr a una próxima reunión, para que a la salida no me atrapen aquellos que quieren comentar afuera… lo que no alcanzaron a comentar adentro.

¡No más por favor!

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Con la adrenalina aún muy arriba suelo subir raudo al auto y ahí generalmente empiezo a vivir un acelerado proceso de descompresión que me lleva a sentir exhausto.

Al volante me empiezo a despejar con la música y el viento, pero muchas veces arrastro los temas de un grupo muchas más cuadras de las que me gustaría.

Otras veces, las peores, me agoto en la misma sesión y cual actor, espero se acabe la función y caiga el telón para colapsar.

Como aprendí una vez de un actor: hay que mantener la dignidad hasta el final. Ya habrá momento para recuperarse y para pensar qué hacer y cómo demonios arreglar la situación… lo importante ahora… es sobrevivir.

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Después de leer estos párrafos ustedes legítimamente se podrán preguntar por qué uno hace algo así… o si somos más técnicos… ¿de dónde saca un coach la motivación para acompañar por meses a equipos que transitan difíciles cambios? o si nos ponemos más psicodinámicos…  ¿por qué uno es tan masoquista?

Bueno, para que ustedes saquen sus propias conclusiones y las apliquen a sus equipos o a sus casos personales, les comento que Nureya Abarca en su libro “El Líder como Coach”, señala que la motivación no es algo observable ni medible en forma directa, sino que es una hipótesis que elaboramos para explicarnos lo que mueve a una persona a comportarse de una determinada forma; en consecuencia, es una inferencia que puede o no ser acertada.

Considerando la subjetividad de lo anterior, si hay algo que me desgasta hasta la extenuación -y que espero puedan entender al final de este post- es cuando en las empresas me piden “resultados concretos”, siendo que cuando llaman, lo hacen porque los líderes de estos equipos están rogando ayuda debido a un malestar altamente subjetivo.

Aquí, el mejor aliado -o tal vez el único-, es el jefe de ese equipo en problemas, pues esa persona, pese a lo que puedan pensar desde arriba, abajo y a los lados, lleva la pesada carga de la subjetividad.

Sí, ese cansancio que yo describí vivir después de una sesión, ella o él lo vive a diario, durante meses… incluso… años… y puede que esa persona sea vista como una víctima y como victimaria y que las cosas cambien de un momento a otro… o se estanquen largamente… y es por ello… que para aliviarlos… es muy importante trabajar caso a caso.

A veces la mejor solución no es un coaching de equipo, sino uno individual. Otras veces conviene trabajar con el grupo y no con su líder. Otras no y lo mejor es confiar en un all in y también hay veces en que el coaching es una pérdida de tiempo y de sentido, pues las soluciones realmente pasan por asuntos más estructurales y concretos… tan concretos… como la plata misma…

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Ahora, ya ventilados todos los malestares que implica -para mí- trabajar con equipos en crisis, demos un paso hacia delante y pongámonos en la situación de que accedemos a trabajar con un equipo altamente desmotivado o en abierto conflicto.

Tras hablar con el jefe de estas personas hemos comprendido que la tarea no va a ser fácil y que en el mejor de los casos nosotros vamos a ser más de lo mismo… y en el peor… la ansiada respuesta a todos sus problemas…

En estos momentos conviene tomar aire y preguntarse lo básico… básico… básico…

¿qué motiva a las personas?

Pues por muy malo que pinte el panorama… al final del día… no es más que otro grupo de personas que se mueve… por algo…

¿Qué mueve a este grupo?

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A veces, lo reconozco, me cuesta pensar y es por eso que es bueno leer.

Cuando me abruman las demandas emocionales que me plantean de un grupo, espero llegar a mi oficina, agarrar un libro -en este caso el de Nureya Abarca- y repasar lo más esencial, eso que los psicólogos llamamos las necesidades humanas.

¿Qué son las necesidades básicas?

Según Abarca, carencias humanas que en un determinado momento podemos clasificarlas así:

  1. las fisiológicas (como el hambre),
  2. las psicológicas (como la necesidad de autoestima)
  3. y las sociológicas (como la necesidad de pertenencia o afiliación).

Ahora, si en nuestro análisis podemos descartar que el malestar del grupo se deba a necesidades fisiológicas, podemos sentirnos autorizados para pensar directamente en qué está pasando con la auto-estima de ese equipo (y de las personas que lo conforman) y qué pasa con la pertenencia al grupo, a la institución… o a la sociedad…

Antes de entrar al ruedo, conviene preguntarse si pertenecer a ese equipo puede ser un aporte o una amenaza a la autoestima o identidad del sujeto (¿lo reconocerá el equipo?) o si pertenecer a ese grupo determinado puede ser un acierto sociológico… o en realidad… un error… ¿esas personas…estarían mejor en otro grupo? ¿pertenecer a este grupo podrá significar una amenaza a su afiliación a otros grupos de igual o mayor relevancia tanto dentro como fuera de la empresa?

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Por ejemplo… ¿pertenecer a un grupo de jóvenes líderes 2017 pondrá en riesgo su pertenencia a su unidad de trabajo? ¿qué será más importante para este sujeto, ser parte de un grupo de líderes que solo la gerencia reconoce, o seguir siendo parte de su unidad? ¿Pondrá en peligro la pertenencia a su grupo de referencia  esta nueva militancia?

Otros casos a modo de lluvia de ideas:

¿Cuáles son las consecuencias sociales y familiares de tener un trabajo que implica muchos viajes o un sistema de turnos como pasa en las faenas mineras? ¿Qué pasa cuando pese a a tener todas las condiciones higiénicas para desarrollar un buen trabajo, las personas sienten que son estigmatizados y que les toca simplemente bailar con la fea? ¿Qué les pasa a las personas cuando sienten que estar al mando de ese líder los desperfila y que ser parte de su equipo los perjudica de cara a su desarrollo de carrera?

Si quieren agregar más… bienvenidos…

* * *

Otra forma de acercarnos al malestar de algunos equipos es ir a las principales fuentes de motivación que, según Nureya Abarca, son tres: el poder, el logro y la afiliación.

La motivación por el poder, según la literatura, no es ni buena ni mala en sí, sino que se puede utilizar para beneficio personal a expensas de otros (poder personalizado), o para ayudar a otros (poder socializado). Los líderes sensibles a la necesidad de poder de los miembros de sus equipos suelen preocuparse y socializar el poder. Saben hacer sentir a los miembros de su equipo importantes.

Ahora, si pensamos en los equipos, es bueno preguntarse si su trabajo les hace sentir que ayudan a otros, si los demás reconocen su valor y si ser parte de ese equipo le permite a sus integrantes satisfacer sus ansias de desarrollo.

Por ejemplo, para un abogado con una fuerte orientación por el poder puede ser muy distinto ser parte de un equipo de abogados de un estudio jurídico, a ser el fiscal de una empresa de retail. Pese a que las condiciones económicas sean similares o incluso mejores, es probable que en el primer equipo, al ser parte del corazón del negocio, este abogado se sienta más cerca del poder, mientras que en el segundo caso lo sienta en casos muy puntuales.

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La motivación por el logro es otro de los motores que hace que los líderes de un equipo, incluso en los peores momentos, sigan trabajando: tienen que lograrlo. Los que no solo buscan el triunfo individual, saben que para movilizar a varios de su equipo hay que despertar esta chispa. Y cuando lo logran, abundan los abrazos, se renuevan las energías y todo cobra sentido.

Si volvemos a hacer el ejercicio de mirar al equipo, es bueno preguntarse si trabajar ahí satisface la sed de resultados de sus integrantes. ¿Hay logros? ¿Los miden? ¿Cómo lo hacen? ¿Se reconocen?  Considerando lo anterior, hay que pensar que las personas con una fuerte orientación al logro se desmotivaran rápido si sus esfuerzos no son visibles ni premiados, pues aunque a algunos les cueste reconocerlo, no hay nada más gratificante que haberlo logrado y salir en la foto enmarcada.

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Finalmente, la tercera fuente de motivación es la afiliación y es por eso que muchos líderes disfrutan siendo parte o dirigiendo equipos de trabajo. Les gusta “ser parte”, ser uno más o el más importante, y esto muchas veces puede tornarlos renuentes a comportarse como líderes estrictos y a presentar favoritismo por aquellos que comparten su optimismo.

De cara al equipo hay que preguntarse si sus integrantes comparten -y en que nivel- la motivación de ser parte de algo. Steve Jobs solía seducir a las personas diciéndoles que serían parte de una revolución que cambiaría la forma en que los seres humanos nos comunicamos.

Para muchos, incluso hoy, ser parte de esta suerte de movimiento es casi un turbo-propulsor.

Steve Jobs with the Mac Design Team, Cupertino 1984

Conclusiones

A partir de estas tres fuentes y de las preguntas que nos hicimos, podemos sopesar si el líder y sus equipos están satisfaciendo sus motores o están francamente estacionados.

Es clave entender que si vamos a coachear a un líder o a un equipo con una fuerte orientación al logro, lo más probable es que jugar con nosotros, si no lleva a una meta, sea una pérdida de tiempo.

Muy distinto es coachear a un equipo con una fuerte motivación por la afiliación, pues este tipo de encuentros, en sí, son vistos como algo positivo, pero de igual forma se corre el peligro de que al observar ciertos amiguismos salten las alarmas de incomodidad:

¡Angustia de separación!

Además, si nos damos cuenta que pese a los deseos del equipo, a su líder no le interesa afiliarse a nada porque le molesta todo (no le gusta la política, no tiene equipo de fútbol, le molestan las reuniones familiares por principio, las de colegio, trabajo o universidad por defecto…) es poco probable que por esta vía lo convenzamos.

Pero si nos damos cuenta que este líder tiene una fuerte orientación al poder, y logramos persuadirlo que para lograr la meta (logro) va a ser esencial su participación en el equipo… y si lo hacemos ver que su fuerte orientación al logro puede ser una poderosa guía para sus compañeros (liderazgo)… ahí… tal vez… logremos hacerle sentir que pertenecer al grupo (afiliación) puede ser motivante.

En síntesis… no a todos les motiva el trabajo en equipo en sí, por lo que hay que ir viendo, caso a caso, que entusiasma a un equipo.

Como líder o coach, hay que aprender a observar, probar y fallar, respetando y buscando estrategias que puedan facilitar que las personas actúen y se relacionen de acuerdo a sus valores y creencias…

Y puede que al final del camino… después de haber cumplido con un determinado número de sesiones… y para sorpresa de todos… el equipo esté funcionando… y nadie entienda mucho cómo… y de igual… porque aunque no haya como explicarlo… ya no es el mismo equipo… ha cambiado la subjetividad…

Para terminar, los dejo con estas palabras de Leonardo Volk que seguramente son más iluminadoras que las mías; palabras que en esos momentos de agobio… pueden ser el mejor de los aliento para responder el por qué hacemos… lo que hacemos…

“Uno de mis primeros interrogantes desde el rol de coach es preguntarles cómo se veían en sus inicios profesionales, qué sueños tenían. Muchas veces observo entonces como un fuego sagrado, ojos que se iluminan como brasas de ilusión. Y pienso: <<¡Eso no se perdió! ¡Está! Casi apagado… ¡pero está! El conocimiento, la pasión, aún perduran>>. (…) Por ello, en una primera definición poética y espiritual, me defino y defino al coach como un soplador de brasas. Como un socio facilitador del aprendizaje, que acompaña al otro en búsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas”.

El arte de soplar brasas. Leonardo Volk

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¿Algún día podré trabajar en equipo?

Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo

B. Franklin

Cuando haces coaching de equipo es habitual encontrarse con personas con una férrea aversión a lo grupal y no es raro que algunos declaren detestar estas instancias “donde uno se toma de las manos” y otros confiesen que nada de esto tiene sentido… pues ellos nunca han sido… ni serán… buenos para trabajar con otros.

¡Y no crean que les faltan argumentos!

Estas creencias, muchas veces reforzadas por experiencias negativas desde la casa, la escuela y la universidad, se viven como realidades en el mundo laboral y si uno se planta frente a cualquier grupo, hay que pensar que al menos un tercio va a rechazar lo colectivo, un tercio te va a conceder el beneficio de la duda y un tercio va a tener una inquebrantable fe en el grupo.

Con esto en mente, lo primero que me gusta distinguir es que hay dos grandes formas de trabajo colectivo y para ello en los entrenamientos les suelo mostrar las siguientes imágenes.

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Sí, para muchos el remo olímpico es una linda imagen, una metáfora, de lo que tal vez… tiempo atrás… imaginamos era el trabajo en equipo… una imagen de lo que podría o debiera ser el trabajo colectivo…

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Y es que para la mayoría el actual trabajo colectivo se acerca más a otras disciplinas… como el descenso por los rápidos de un río tumultuoso… y a otras emociones…

Esta imagen, para los amantes de la adrenalina, es una delicia, pero para un alto porcentaje de los presentes es un buen reflejo de las inquietantes emociones que despierta el coordinarse con otras personas para alcanzar un objetivo común.

¡Horror!

Ahora, más allá de las evidentes diferencias y de los valores asociados a estas dos imágenes, está claro que en ambas instancias hay un conjunto de personas que interactúan, son interdependientes y se han unido para alcanzar un objetivo.

Estas son las semejanzas, pero la realidad parece indicar que en las actuales organizaciones el trabajo en equipo se suele lograr casi exclusivamente en las crisis y es por ello que aquellos que disfrutan los cambios y la adrenalina están mejor dotados para esta etapa.

¡No hay tiempo para entrenar como remeros!

¿Marino o Pirata?

Otras imágenes que suelo usar en los procesos de coaching de equipo son las de piratas y marinos, imágenes que se las robé a Steve Jobs, pues él insistía mucho en fomentar equipos de trabajo que funcionaran como piratas y en criticar a las empresas que funcionaban como la Armada.

Para Jobs no había nada mejor que un reducido equipo de profesionales dispuestos a todo, seres humanos igual o más apasionados que él… sujetos que… en aras de conseguir un resultado extraordinario… eran capaces de saltarse las reglas y las mínimas horas de sueño que se requieren para funcionar.

Todo vale… con tal de conseguir un producto genial.

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Esta imagen o pandilla es muy distinta a la que nos podríamos encontrar en una “Armada” tipo IBM… empresas generalmente asociadas a valores ligados a la lealtad, la disciplina y el orden, valores que sujetos como Jobs detestaban, pues hacían que sus operaciones fueran lentas y costosas.

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Si tras leer esto te das cuenta que te sientes más cómodo entre piratas y trabajas en una Armada… o vice-versa, lo más probable es que estés intuyendo por qué algunas personas erradamente creen que no sirven para el trabajo colectivo…

Simplemente… no estás en el lugar correcto… no estás alineado con los valores de tu entorno… y probablemente no tengas disponible las habilidades que este equipo requiere para las acciones que espera (lo que no significa que no puedas desarrollarlas).

Y espero que a esta altura comprendas que no es cosa de colgar tu uniforme de marino y disfrazarte de pirata, pues el hecho que estés cómodo con unos y no con otros… habla de un entrenamiento que viene desde la cuna.

Nuestro primer entrenamiento: la familia

Para entender porque algunos de nosotros nos podemos sentir más cómodos entre piratas o marinos, es clave mirar hacia atrás u observar lo que pasa cuando llega un nuevo integrante a una familia.

Y es que todos los que somos padres sabemos que los hijos llegan a este mundo con una individualidad particular y, sin embargo, necesitará años de interacción continúa con los demás miembros de la familia para poder llegar a tener una identidad plena en la vida adulta.

Los valores familiares y el contexto permitirán o inhibirán el desarrollo de algunas competencias y conductas clave para el trabajo en equipo y en esta temprana dinámica se planteará lo que va a marcar nuestras relaciones con los demás: la tensión entre ser únicos y pertenecer a una comunidad.

Para simplificar en extremo, podríamos hipotetizar que la capacidad de compartir y colaborar va a ser indispensable para la supervivencia social e integración de un niño que tiene siete hermanos (pertenencia)… contexto muy distinto al de un hijo único… cuya realidad probablemente le facilitará conservar su individualidad… y lo condicionará a desarrollar otras habilidades para sobrevivir e integrarse a un mundo de adultos…

Independiente de las creencias y de los valores de los padres del hijo único, este niño -dado su contexto familiar- va a tener menos oportunidades de entrenarse en la colaboración que su amigo con siete hermanos, pues éste último desde que se despierta hasta que se acuesta va a tener que realizar acciones y coordinar otras con sus hermanos para alcanzar una adecuada integración… sin cuestionarse mucho cual es el costo de este entrenamiento… para su futura individuación.

El colegio: nuestro segundo entrenamiento

En aula la adaptación efectiva de un niño requiere del equilibrio entre la necesidad de proteger su identidad y la necesidad de acomodarse al cambio.

En otras palabras, los niños tienen que combinar la preservación de lo antiguo y lo propio (continuidad de los valores familiares y personales) con la receptividad de lo nuevo y lo ajeno (valores escolares y de los compañeros).

Así, ya sea en la casa o en el colegio, la vida en grupo siempre tensará al niño en algún momento, porque vive dos procesos de forma paralela:

  • La individuación, que busca la autonomía individual (valores propios) y
  • La incorporación, que busca la adaptación al grupo

En esta etapa el dilema oscilará entre la asertividad (cuánto debe expresarse el niño con sus deseos, temores y expectativas y derechos) y la colaboración (cuanto debe dar, comprender y aportar a los demás).

El trabajo: Un nuevo campo de entrenamiento

Ya sea en la familia, en el colegio, la universidad o el mundo laboral, el desafío para todos es lograr un equilibrio entre el individuo y el grupo, equilibrio imposible de lograr en ausencia de conflicto.

Por eso los entrenamientos familiares y escolares que evitan el conflicto en aras de la “armonía” suelen dar como resultado sujetos con preocupantes dosis de indiferencia y apatía.

Y es que si apelamos a la experiencia, la familia y los compañeros nos enseñan que mientras más cercanas y más estrechas las relaciones, más posibilidades de que tarde o temprano surjan conflictos y es por eso que si queremos llegar a una colaboración efectiva en el trabajo, donde se aprende entre todos y de todo, deberemos atravesar un camino que nunca estará exento de conflictos.

En el próximo post entraremos de lleno al tema del conflicto, pero lo que nos aportan las imágenes y los entrenamientos familiares y escolares considerados en este post, son luces de donde nos encontramos -o nos podríamos encontrar- más a gusto nuestra y sobre nuestra mirada sobre el conflicto y nuestras formas de abordarlo.

Probablemente para los amantes de los descensos “enfrentarse” al trabajo en equipo sea apasionante cuando la meta es la gloria, mientras para los amantes del remo olímpico la pasión se halla en la técnica y la metodología grupal para abordar los desafíos.

De igual forma, piratas y marineros dirigen sus acciones de acuerdos a sus motores  y probablemente se traben si hay una fuerte contradicción entre la demanda del equipo y sus valores personales.

Y finalmente, también es cierto que la individuación y la incorporación pueden ser vividas de formas muy distintas. Hay personas que pelearán y patalearán para conservar su individualidad, mientras otras harán todas las renuncias personales con tal de pertenecer a un grupo por temor a la exclusión.

Y uno como coach deberá observar estas dinámicas, facilitar su discusión y trabajar con las creencias limitantes y posibilitantes que surjan de estos encuentros, para así, de a poco, acercarnos al ineludible conflicto… la puerta de entrada al verdadero trabajo colectivo.