Fin del viaje del líder… y el encuentro con la sombra…

Un sujeto se deprime cuando esta enfermo de la verdad. Si uno no quiere deprimirse, hay que asumir la verdad, su verdad.

Jacques-Alain Miller

Después de un largo viaje, este blog llega a su fin… a uno… de sus varios fines… pues este espacio ha tenido muchos inicios, cambios y fueras…

El coaching, el liderazgo y la personalidad confluyeron aquí para compartir una mirada dinámica del que hacer del mundo ejecutivo. Una mirada que, lejos de los manuales de psicología positiva y del iluso -y a veces ingenuo- optimismo del management de salón, ha buscado conectar a los lectores con aquellos aspectos más oscuros de su personalidad.

Aspectos, que de no ser gestionados, nos pueden terminar gestionando.

Carl Gustav Jung, varias décadas atrás, hablaba de la importancia de conocer a nuestra sombra, esa figura que “personifica todo lo que el sujeto no reconoce”. Este constructo, en palabras de Jung, engloba aspectos de “la personalidad oculta, reprimida, casi siempre de valor inferior y culpable que extiende sus últimas ramificaciones hasta el reino de los presentimientos animales y abarca, así, todo el aspecto histórico del inconsciente…”

Este desconocimiento de nuestros “rasgos de carácter de valor inferior”  puede llevarnos, una y otra vez, a chocar con otros que nos evocan -directa o indirectamente- nuestras irreconciliables tendencias y a perder preciosas oportunidades… pues nuestra sombra también aloja una serie de cualidades buenas, a saber, instintos normales, reacciones adecuadas, percepciones fieles a la realidad, impulsos creadores, etc.”.

Por eso, cuando escuchamos a nuestros clientes quejarse de que no soportan a sus jefes, colegas o colaboradores… hay que mirar un poco bajo el agua… pues muchas veces… detrás de esa mirada puesta en el otro… hay una profunda ceguera personal…

¡No soporto a mi colega… es un narciso!

¡Mi jefe es un paranoico! ¡no confía en nadie!

¡Ya no tolero la obsesión por el control de mi secretaria!

La ausencia de auto-conocimiento y, sobretodo, la ignorancia de nuestra sombra, puede llevarnos a tropezar una y otra vez… con nosotros mismos…

Por eso, si para este analista, “el encuentro con la sombra es el trabajo inicial del aprendiz en el desarrollo del individuo”, para nosotros debiera ser esencial que nuestros líderes se encuentren con el reverso de su iluminada figura.

Lamentablemente, muchos líderes, gerentes y personas en cargos de responsabilidad, creen gozar de un profundo auto-conocimiento. Están en control y se manejan mejor que nadie. Y claro… ellos no necesitan coaching… y mucho menos… un analista…

Es más… si me presionan… no es extraño escuchar de estas personas… que ellos son coach de sus equipos y que manejan, con habilidad, la psicología de las personas. Estas fantasías de omnipotencia son constantemente alimentadas por sí mismos y por su entorno y es por ello útil recordar que si queremos que una persona así cambie… vamos a necesitar un milagro…

Y es que volviendo a los sabios consejos de Carl Jung, la realidad ha insistido en demostrarme que “sin necesidad nada cambia, aún menos la naturaleza humana que es inmensamente conservadora por no decir inerte; es necesario una grave necesidad para estimularla fuertemente”.

¿Y qué necesidad tiene un super líder de cambiar?

Probablemente ninguna, pues “el desarrollo de la personalidad no obedece a ningún deseo, ninguna orden, ningún aviso. Solo obedece a la necesidad; es preciso que sea motivado por la coacción de un destino interno o externo”.

Desde esta perspectiva, realizar coaching a super líderes puede ser, como anuncié en una serie de posts, una misión imposible, pues un verdadero cambio obligaría a estos super managers a conectarse con su propia vulnerabilidad.

¿De verdad alguien tan fuerte querrá sentirse débil?

Donald Winnicott, uno de mis psicoanalistas más queridos, precisa que si un análisis es exitoso, este posibilitará que “un paciente abandone la invulnerabilidad y se convierta en una persona que sufre. Si alcanzamos éxito, la vida se volverá precaria para alguien que había empezado a lograr una cierta estabilidad y una cierta liberación del dolor, aún cuando esto le significara una falta de participación en la vida y quizá una deficiencia mental”.

Como comprenderán, pretender que un semi-dios se someta a este sufrimiento es altamente impensable y lo más cortés que suele pasar cuando estas figuras profundizan mucho en sí, es que encuentren miles de razones para abandonar el proceso.

Y es por ello que muchas veces el entorno de estas personas terminan en terapias.

La inconsciencia, la irresponsabilidad y negligencia de nuestros líderes suele significar mucho dolor y sufrimiento para quienes tienen, deben o quieren padecerlos. Estas figuras, que ni muertas reconocen sus fallas, errores o debilidades, pueden hacer sucumbir la psiquis de sus sistemas.

Aún así, no hay que perder la esperanza, pues los milagros existen para los que creen en ellos. Y mi experiencia me ha mostrado que hay momentos en la vida profesional de estos sujetos que los conecta con la necesidad de reconocer su sombra y de trabajar, con madurez, en ella. Tanto por ellos, como por sus seres queridos.

Y es que, como diría Steve Jobs, “Tienes que confiar en algo. Tu instinto, destino, vida, karma, lo que sea. Este enfoque nunca me ha fallado y ha marcado toda la diferencia en mi vida”.

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¿Cómo pasar de la aversión al entusiasmo por el trabajo colectivo?

 

La simplicidad es la sofisticación definitiva

Leonardo Da Vinci

 

Para sorpresa de varios lectores, siempre me ha gustado ponerme en el peor de los escenarios para diseñar estrategias de intervención en equipos que atraviesan crisis…y para terminar esta saga sobre el trabajo colectivo… no haré la excepción…

Pensar que todo lo malo puede pasar es una buena estrategia mental y cuando me imagino que voy a coachear a un equipo difícil, me ayuda presuponer que al menos un buen número de ellos va a tener una aversión al proceso, al método, a mí y a todas las anteriores.

La experiencia me ha demostrado que para enfrentarse a este tipo de intervenciones organizacionales no hay nada peor que el optimismo, pues éste lo que logra es que uno deje de prepararse… para lo peor.

NFL: Cincinnati Bengals at Denver Broncos

Mis peores experiencias han sido las que he considerado fáciles o a las que he accedido como un favor.

De repente… lo sencillo se volvió complejo y lo que parecía bien intencionado terminó casi… como una falta de respeto…

¡Mal!

Incluso recuerdo haber tenido que parar un taller a la hora de trabajo y preguntar el por qué de esas caras (largas), pues mi audaz imprudencia hizo que el ambiente se tensara a tal punto que la rabia de los presentes se hizo transparente.

Y seré majadero hasta el final: para pararse delante de un grupo hay que estar muy despierto, alerta y preparado, pues las dinámicas colectivas, esos funcionamientos inconscientes y grupales que retrató tan bien Wilfred Bion, pueden tomar la batuta y dejarte fuera.

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Bion llamó a estas dinámicas “supuestos básicos”, supuestos que en vez de buscar llevar a cabo las tareas o los ejercicios que un líder o coach proponga al equipo, intentan satisfacer necesidades inconscientes de sus miembros mediante la reducción de la ansiedad y los conflictos internos.

Un caso típico y aparentemente inocuo es que un equipo aproveche el coaching de equipos para por fin conocerse. ¡Es una oportunidad única para las presentaciones, para hablar de sí mismos y de miles de temas que nunca antes habían podido abordar… olvidándose… por completo… del motivo de la convocatoria!

¡Silencio por favor!

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Otra forma de reconocer estas dinámicas es cuando todos los miembros “están siempre de acuerdo”. Sí, todos están felices, no hay contradicciones entre ellos, los problemas están afuera o en el pasado… indicadores de que el grupo ha perdido sus facultades críticas y sus habilidades individuales. Esta aparente calma y hegemonía dificulta que un miembro tenga una actitud cuestionadora.

Otra posibilidad, altamente desagradable, es que el grupo deposite en el coach una inquebrantable fe en que con su ayuda e intervención por fin se van a poder solucionar todos los males que los han aquejado. Este grupo no cuestiona y toma todo lo que dice el coach como algo bueno… pues seguro… él sabe… es coach…

¡y tiene mucha experiencia!

La adulación se siente como una miel espesa, pues el mensaje subterráneo es que ese grupo de chicos buenos se va a portar bien… si tu te portas bien… y sólo van a hacer lo que les digas que hagan… porque eres bueno… pero no harán nada más de los que les pidas… y menos en tu ausencia… pues ellos… no están para trabajar…

¡Nos vemos la próxima semana!

Mucho más interesante que el grupo anterior, al que Bion denominaría grupo dependiente, es el que gira en torno a una dinámica inconsciente de ataque y fuga. En este escenario es probable que uno de los presentes aliste a sus compañeros para lanzar molotovs contra la empresa, contra otro sub-grupo de la misma sala o contra el coach, pues contra alguien hay que estar.

En esta dinámica te vas a encontrar con un líder dispuesto a movilizar sus tropas y tendrás que hacer uso de tu ingenio para ganarte su respeto, pues este sujeto no solo tiene seguidores, sino que está dispuesto a aleonar a su tropa contra el opresor.

¡Cuidado!

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Este escenario es especialmente intenso, pero créanme que uno lo agradece cuando ha probado la miel de la dependencia o de la eterna utopía…

¿Por dónde partir?

Tal como anuncié al principio, lo mejor es pensar que van a tener que hacerse de un grupo, sub-grupo o de algunos sujetos con una fuerte aversión al coaching de equipos, lo que debe ser entendido como una suerte de motivación negativa respecto del trabajo colectivo.

Para estas personas todo lo que sea “grupal” los aleja de sí mismos y algunos se delatarán mediante gestos, discursos y ausencias, y es por ello que antes de subirse al ring, les recomiendo leer bien este post que está basado en varios re-fritos de mis lecturas de Joseph O’Connor.

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Y es que es altamente conveniente que no te olvides que para esta audiencia, trabajar de manera coordinada con otros vulnera sus valores, pues hacerlo les exige demasiado esfuerzo.

“Tolerar” a los demás les sale demasiado caro y sienten que cuando lo han hecho en el pasado la recompensa ha sido exigua, pues los inconvenientes superan las ventajas.

Las “traumáticas” experiencias vividas hacen que a muchos de estos sujetos la sola idea de sentarse en un círculo los perturbe, e incluso varios se rehúsan a participar a menos que los obliguen.

Como ya les ha pasado antes, algunos han desarrollado una increíble habilidad para anticiparse y agendar reuniones paralelas “inamovibles” y de no funcionar, saben mover los hilos necesarios para justificar su ausencia da cara a un mandamás y lograr tener siempre algo indispensable que hacer que los obligue a faltar.

Esta aversión puede ser abierta (no quiero trabajar en equipo y no trabajo o lo hago solo) o encubierta (no me opongo, pero hago poco o nada, movido por un sentido erróneo de la responsabilidad).

Ahora, la aversión encubierta tarde o temprano sabotea la tarea (siempre hay cosas más importantes que un coaching de equipo) y no es raro que una vez se liberan de esta “responsabilidad”, la aversión pase a ser abierta.

Por lo anterior, si usted espera revertir esta aversión, llénese de paciencia, pues esto no va a pasar en la primera sesión… y cuando crea que ha sido superada… volverá para recordarte que está ahí esperando… pues para cambiar esta motivación negativa al trabajo colectivo hay que darle a las personas razones muy poderosas, elevadas recompensas o consecuencias extremadamente desagradables.

Y aún así, hay casos extremos en que nada servirá para superarla.

Un peldaño más abajo de estos aversos abiertos o encubiertos al trabajo grupal están los inertes, participantes que si bien no están en contra de lo “grupal”, tampoco derrochan gran entusiasmo.

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La inercia puede venir como consecuencia de superar la aversión al trabajo en equipo, pero también hay sujetos que relatan que toda su vida las dinámicas grupales les han sido indiferentes.

La inercia de estos sujetos es como una clase experimental de física: no se oponen al trabajo colectivo simplemente porque carecen de la energía para hacerlo.

Estos sujetos, consciente o inconscientemente, saben que requiere más energía oponerse a trabajar, por lo que optan por mantenerse inertes. Lejos de batallar, para estos participantes resulta más cómodo seguir haciendo lo que ya hacen (hacer “como” que trabajan en equipo), que hacer algo diferente (rebelarse o efectivamente trabajar).

Así, a menos que haya un cambio, gana la inercia y aquí si no tenemos arte y cintura, nos hundiremos en la miel de estos sujetos, pues para ellos es indiferente trabajar solos o en equipo, pues los resultados o las consecuencias de ambos caminos no son lo suficientemente llamativos como para hacer algo.

Entonces, para salir de la frustración, hay que salir de las teorías y confiar en la voluntad, ese músculo que de tanta inercia ha quedado medio atrofiado.

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Sí, en estos escenarios la voluntad del coach es clave y esta surge con el movimiento. Pese a la aversión y a la inercia, los coach de equipo tenemos que seguir adelante, y demostrar con el ejemplo, sesión a sesión, que no nos rendimos… y que confiamos en el juego colectivo.

Puede sonar lastimero, pero algunos participantes empezarán a reconocer que pese a todo, el coach tiene paciencia y aguante, y tal vez, como en alguna parte parece que dijo, esto de trabajar en equipo pueda ser útil.

Algunos hacen un “acto de fe” y confiesan que pese a la lata que les da todo esto, hay algo gratificante en juntarse y reconocen haber recibido alguna recompensa externa que les hizo darse cuenta que su asistencia literalmente valió la pena.

De a poco los pequeños resultados de algunos compañeros pueden demostrar a sus colegas más opositores e inertes que la corriente ha empezado a influir.

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Algunas tareas grupales realizadas fuera de las sesiones pueden hacerles ver a los más críticos que cuando las personas se unen y terminan juntos la tarea (en vez de negarla, ignorarla, postergarla o abandonarla a la primera frustración) el premio es significativo y el ahorro de tiempo y energía son considerables.

Otros perciben que pese a sus reparos frente a lo colectivo, las oportunidades efectivamente aumentan y puede que en el momento menos esperado estos sujetos se contagien del entusiasmo, que vendría a ser lo que normalmente denominamos motivación.

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Para O’Connor, la motivación es lo que cubre el espacio que media entra la voluntad y el entusiasmo. En esta etapa hay personas que alcanzada la voluntad de ponerse a trabajar en equipo, descubren que les gusta y gracias a este salto hay personas que se reencuentran –tras la aversión y la inercia- con la gratificación de aprender en equipo, gratificación que obtuvieron en otras etapas de la vida (colegio, universidad, deportes, política, artes, otras actividades).

Estos sujetos son, literalmente, los que te van a salvar la cara, el taller y el proceso.

Convertir a un “averso” o movilizar a un “inerte” es el mejor argumento para casos similares, pues estos son los sujetos que les abren los ojos a los otros miembros del equipo y a potenciales nuevos equipos.

Son, en términos de marketing, tu mejor publicidad y podrías jactarte para tus adentros, que has rozado la gloria como coach de equipos.

¡Así que cuida a tus clientes!

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¿Cómo motivar equipos de trabajo en crisis?

Tu oponente en el tenis realmente es tu amigo si consigue que te esfuerces y corras. No será un amigo si se limita a devolver la pelota, ya que esto no nos ayudará a mejorar el juego

Coaching, John Whitmore

Si han estado siguiendo los posts sobre el coaching de equipos, probablemente se habrán dado cuenta a esta altura, de que es un trabajo arduo y desgastante.

Casi siempre después de una intensa sesión, recojo rápidamente mis cosas y finjo tener que correr a una próxima reunión, para que a la salida no me atrapen aquellos que quieren comentar afuera, lo que no alcanzaron a comentar adentro.

¡No más por favor!

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Con la adrenalina aún muy arriba, suelo subir raudo al auto y ahí generalmente empiezo a vivir un acelerado proceso de descompresión que me lleva a sentir exhausto.

Al volante me empiezo a despejar con la música y el viento, pero suelo arrastrar los temas de un grupo muchas más cuadras de las que me gustaría.

Otras veces, las peores, me agoto en la misma sesión y cual actor, espero se acabe la función y caiga el telón para colapsar.

Como aprendí una vez de un actor: hay que mantener la dignidad hasta el final.

Ya habrá momento para recuperarse y para pensar qué hacer y cómo demonios arreglar la situación.

Lo importante ahora… es sobrevivir…

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Después de leer estos párrafos ustedes legítimamente se podrán preguntar por qué uno hace algo así… o si somos más técnicos… ¿de dónde saca un coach la motivación para acompañar por meses a equipos que transitan difíciles cambios? o si nos ponemos más psicodinámicos…  ¿por qué uno es tan masoquista?

Bueno, para que ustedes saquen sus propias conclusiones y las apliquen a sus equipos o a sus casos personales, les comento que Nureya Abarca en su libro “El Líder como Coach”, señala que la motivación no es algo observable ni medible en forma directa, sino que es una hipótesis que elaboramos para explicarnos lo que mueve a una persona a comportarse de una determinada forma; en consecuencia, es una inferencia que puede o no ser acertada.

¿Qué mueve a un coach de equipo?

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No responderé directamente la pregunta, pero si les puedo confesar que si hay algo que me desgasta hasta la extenuación -y que espero puedan entender al final de este post- es cuando en las empresas me piden “resultados concretos”, siendo que cuando llaman, lo hacen porque los líderes de estos equipos están rogando ayuda debido a un malestar altamente subjetivo.

Aquí, el mejor aliado -o tal vez el único-, es el jefe de ese equipo en problemas, pues esa persona, pese a lo que puedan pensar desde arriba, abajo y a los lados, lleva la pesada carga de la subjetividad.

Sí, ese cansancio que yo describí vivir después de una sesión, ella o él lo vive a diario, durante meses… incluso… años… y puede que esa persona sea vista como una víctima y como victimaria y que las cosas cambien de un momento a otro… o se estanquen largamente… y es por ello… que para aliviarlos… es muy importante trabajar caso a caso…

¿Qué mueve a estos jefes?

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¿Cómo soportan la pesada carga de la subjetividad?

Según Abarca, los seres humanos nos movemos debido a nuestras carencias humanas, las que en un determinado momento podemos clasificarlas así:

  1. las fisiológicas (como el hambre),
  2. las psicológicas (como la necesidad de autoestima)
  3. y las sociológicas (como la necesidad de pertenencia o afiliación).

Ahora, si en nuestro análisis podemos descartar que el malestar del grupo se deba a necesidades fisiológicas, podemos sentirnos autorizados para pensar directamente en qué está pasando con la auto-estima de ese equipo (y de las personas que lo conforman) y qué pasa con la pertenencia al grupo, a la institución… o a la sociedad…

James Krantz, en Ansiedad y Nuevo Orden, postula que las empresas requieren crear ambientes altamente participativos, “en que las personas de todos los niveles deben tomar y sentir responsabilidad personal por un output colectivo al cual están emocionalmente comprometidos”, pues el trabajador “conformista y leal” ya no funciona en el Nuevo Orden.

Hoy las empresas requieren de personas que se sientan autorizadas y asuman riesgos y es por ello promueven una colaboración más sofisticada a través de equipos, muchas veces sin prever que esta nueva de trabajar en equipo conlleva altos desafíos.

Escuchemos a Krantz:

“Paradójicamente, las mismas condiciones que tanto premian la habilidad de trabajar juntos de una forma tan sofisticada, también afecta y conlleva serios desafíos a la obtención de éste tipo de colaboración. Mientras la pérdida de estructuras familiares, por ejemplo, puede requerir el desarrollo de nuevas formas más fluidas de acercarse a la colaboración, la pérdida de estructuras estables también estimula una gran ansiedad y crea una presión que moviliza precisamente la clase de respuestas defensivas que impiden la requerida colaboración. Las exageradas expectativas de un alto compromiso, la creciente sofisticación y las mayores competencias de los miembros de las nuevas organizaciones, están acompañadas de un dramático aumento de la vulnerabilidad de las personas. Si bien las causas más evidentes de la vulnerabilidad son las reestructuraciones, las reducciones de personal y la frecuencia con que hasta los ejecutivos senior son despedidos, el Nuevo Orden trae otras formas menos obvias –pero no menos desafiantes-  de aumentar la vulnerabilidad psíquica”.

Lo que nos alerta este autor es que muchas veces las empresas, sin darse cuenta, promueven que los trabajadores estén constantemente a la defensiva, lo que naturalmente juega en contra de la esperada colaboración.

Es por ello que a este altura, conviene preguntarse si pertenecer a un determinado equipo puede ser un aporte o una amenaza a la autoestima o identidad del sujeto (¿lo reconocerá el equipo?) o si pertenecer a ese grupo determinado puede ser un acierto sociológico… o en realidad… un error…

¿Esa persona…podría estar mejor en otro grupo? ¿pertenecer a ese grupo podrá significar una amenaza a su afiliación a otros grupos de igual o mayor relevancia tanto dentro como fuera de la empresa?

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Estas preguntas nos llevan a la duda, a la incertidumbre, y es por eso que muchas veces nos hacemos… literalmente… los locos…

¿Cómo salir de acá?

Otra forma de acercarnos a lo que nos pasa con nuestra pertenencia a los equipos, es cuestionar si estos satisfacen nuestras principales fuentes de motivación que, según Nureya Abarca, son tres: el poder, el logro y la afiliación.

La motivación por el poder, según la literatura, no es ni buena ni mala en sí, sino que se puede utilizar para beneficio personal a expensas de otros (poder personalizado), o para ayudar a otros (poder socializado). Los líderes sensibles a la necesidad de poder de los miembros de sus equipos suelen preocuparse y socializar el poder. Saben hacer sentir a los miembros de su equipo importantes.

Ahora, si pensamos en los equipos, es bueno preguntarse si su trabajo les hace sentir que ayudan a otros, si los demás reconocen su valor y si ser parte de ese equipo le permite a sus integrantes satisfacer sus ansias de desarrollo.
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Por ejemplo, para un abogado con una fuerte orientación por el poder puede ser muy distinto ser parte de un equipo de abogados de un estudio jurídico, a ser el fiscal de una empresa de retail. Pese a que las condiciones económicas sean similares o incluso mejores, es probable que en el primer equipo, al ser parte del corazón del negocio, este abogado se sienta más cerca del poder, mientras que en el segundo caso lo sienta en situaciones muy puntuales.

La motivación por el logro es otro de los motores que hace que los líderes de un equipo, incluso en los peores momentos, sigan trabajando: tienen que lograrlo. Los que no solo buscan el triunfo individual, saben que para movilizar a varios de su equipo hay que despertar esta chispa. Y cuando lo logran, abundan los abrazos, se renuevan las energías y todo cobra sentido.

Si volvemos a hacer el ejercicio de mirar al equipo, es bueno preguntarse si trabajar ahí satisface la sed de resultados de sus integrantes. ¿Hay logros? ¿Los miden? ¿Cómo lo hacen? ¿Se reconocen?  Considerando lo anterior, hay que pensar que las personas con una fuerte orientación al logro se desmotivaran rápido si sus esfuerzos no son visibles ni premiados, pues aunque a algunos les cueste reconocerlo, no hay nada más gratificante que haberlo logrado y salir en la foto enmarcada.
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Finalmente, la tercera fuente de motivación es la afiliación y es por eso que muchos líderes disfrutan siendo parte o dirigiendo equipos de trabajo. Les gusta “ser parte”, ser uno más o el más importante, y esto muchas veces puede tornarlos renuentes a comportarse como líderes estrictos y a presentar favoritismo por aquellos que comparten su optimismo.

De cara al equipo hay que preguntarse si sus integrantes comparten -y en que nivel- la motivación de ser parte de algo. Steve Jobs solía seducir a las personas diciéndoles que serían parte de una revolución que cambiaría la forma en que los seres humanos nos comunicamos.

Para muchos, incluso hoy, ser parte de esta suerte de movimiento es casi un turbo-propulsor.

Steve Jobs with the Mac Design Team, Cupertino 1984

Conclusiones

A partir de estas tres fuentes de motivación y de las preguntas que nos hicimos, podemos sopesar si el líder y sus equipos están satisfaciendo sus motores o están francamente estacionados.

Es clave entender que si vamos a coachear a un líder o a un equipo con una fuerte orientación al logro, lo más probable es que jugar con nosotros, si no lleva a una meta, sea una pérdida de tiempo.

Muy distinto es coachear a un equipo con una fuerte motivación por la afiliación, pues este tipo de encuentros, en sí, son vistos como algo positivo, pero de igual forma se corre el peligro de que al observar ciertos amiguismos salten las alarmas de incomodidad:

¡Angustia de separación!

Además, si nos damos cuenta que pese a los deseos del equipo, a su líder no le interesa afiliarse a nada porque le molesta todo (no le gusta la política, no tiene equipo de fútbol, le molestan las reuniones familiares por principio, las de colegio, trabajo o universidad por defecto…) es poco probable que por esta vía lo convenzamos.

Pero si nos damos cuenta que este líder tiene una fuerte orientación al poder, y logramos persuadirlo que para lograr la meta (logro) va a ser esencial su participación en el equipo… y si lo hacemos ver que su fuerte orientación al logro puede ser una poderosa guía para sus compañeros (liderazgo)… ahí… tal vez… logremos hacerle sentir que pertenecer al grupo (afiliación) puede ser motivante.

En síntesis… no a todos les motiva el trabajo en equipo en sí, por lo que hay que ir viendo, caso a caso, que entusiasma a un equipo.

Como líder o coach, hay que aprender a observar, probar y fallar, respetando y buscando estrategias que puedan facilitar que las personas actúen y se relacionen de acuerdo a sus valores y creencias…

Y puede que al final del camino… después de haber cumplido con un determinado número de sesiones… y para sorpresa de todos… el equipo esté funcionando… y nadie entienda mucho cómo… y de igual… porque aunque no haya como explicarlo… ya no es el mismo equipo… ha cambiado la subjetividad…

Para terminar, los dejo con estas palabras de Leonardo Volk que seguramente son más iluminadoras que las mías; palabras que en esos momentos de agobio… pueden ser el mejor de los aliento para responder el por qué hacemos… lo que hacemos…

“Uno de mis primeros interrogantes desde el rol de coach es preguntarles cómo se veían en sus inicios profesionales, qué sueños tenían. Muchas veces observo entonces como un fuego sagrado, ojos que se iluminan como brasas de ilusión. Y pienso: <<¡Eso no se perdió! ¡Está! Casi apagado… ¡pero está! El conocimiento, la pasión, aún perduran>>. (…) Por ello, en una primera definición poética y espiritual, me defino y defino al coach como un soplador de brasas. Como un socio facilitador del aprendizaje, que acompaña al otro en búsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas”.

El Arte de Soplar las Brasas

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L@s nuev@s jugador@s de equip@

 

Es inmensamente conmovedor que un hombre maduro –no importa que por su edad sea viejo o joven- tenga conciencia de ser responsable de las consecuencias de su conducta, y realmente sienta esa responsabilidad con el corazón y el alma. Entonces actúa según una ética de la responsabilidad, y en algún lugar llega al punto en que dice: Aquí estoy, no puedo hacer otra cosa.

Max Weber

Hay muchas definiciones de trabajo en equipo, pero para simplificarnos la vida diremos que es la habilidad o capacidad de colaborar y cooperar voluntariamente para apoyar la ejecución de proyectos o trabajos.

Si bien hay mejores definiciones y más completas, me gustaría centrarme en un aspecto clave de la elegida: trabajar en equipo es una habilidad y como cualquier habilidad que quiera desarrollarse, esta tiene que alinearse a los valores de la persona.

Football - All Africa Games Womens Qualifiers 2nd Leg - South Africa v Botswana - Dobsonville Stadium

¿Qué quiere decir esto?

En términos muy sencillos, que generalmente las personas que trabajan bien en equipo son aquellas cuyas creencias y sistema de valores los impulsan a asociarse con sus colegas, a buscar el diálogo y a aceptar el conflicto como una etapa necesaria en la constitución de nuevas y genuinas relaciones de trabajo.

Por oposición, podemos decir que las personas que presentan dificultades en el trabajo grupal cuentan con creencias y un sistema de valores que los repele o inhibe de asociarse con su entorno y rechazan o evaden el conflicto, lo que evidentemente dificulta el diálogo entre las personas (desconfianza).

Panorama actual del trabajo en equipo

Ahora, si revisamos la literatura que gira en torno a las necesidades del mundo organizacional, veremos que las empresas cada día requieren más personas con capacidad de trabajar colectivamente,  porque la mayoría de los candidatos son inconscientes de cuán incompetentes son para trabajar en equipo.

¿Qué significa esto?

Que aunque en las entrevistas de selección los nuevos candidatos den cuenta de experiencias y logros que avalen sus habilidades para el trabajo en equipo, lo concreto es que al poco andar la principal queja de los directivos es que estas nuevas contrataciones no tienen espíritu colectivo y no aceptan críticas.

De acuerdo a estudios que cita Nureya Abarca en su libro “El Líder como Coach”, el nuevo trabajador es una persona altamente individualista, firmemente orientada a metas personales, con pocas ganas de establecer compromisos a largo plazo y con una fuerte aversión a la crítica.

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Como ustedes podrán comprender, estos ingredientes no hacen fácil que un grupo humano se alinee en torno a un objetivo común y si revisamos las características que según Daniel Goleman poseen las personas con capacidades de equipo entraremos claramente en contradicción.

Para este autor, las personas que son altamente competentes en el juego colectivo son un modelo de respeto, colaboración y disposición a ayudar, valores que apelando a mi experiencia como consultor, son bien exóticos, y a veces solo afloran en crisis terminales.

Y es que en las innumerables reuniones y encuentros de clima que he liderado, la principal queja de los trabajadores es que los jefes les faltan el respeto… mientras los jefes se desesperan porque sus colaboradores no saben colaborar... ni prestan u ofrecen ayuda a quien la pueda necesitar…

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Pero para no hundirnos prematuramente en el pesimismo o en la desesperanza aprendida de las organizaciones frente al cambio, sigamos con Goleman y sus jugadores de equipo.

¿Cómo son los jugadores de equipo?

Para el autor de la Inteligencia Emocional  las personas con espíritu colectivo se caracterizan por impulsar a todos los miembros hacia una participación activa y entusiasta, fortaleciendo la identidad del equipo, el espíritu de cuerpo y el compromiso.

Estas personas, volviendo a mi experiencia, existen, pero son escasas y uno los puede identificar por sus prácticas, pues suelen ser esos colegas que comparten planes, información, tiempo y recursos.

¡Son generosos!

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Si, son personas que descubren y alimentan oportunidades para colaborar y que equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que le brindan a las relaciones interpersonales.

Estos team players son los que muy acertadamente los jefes identifican como los que “arreglan el clima“, pues aunque puedan ser muy competentes y competitivos, en los triunfos son capaces de compartir los méritos y en las derrotas buscan proteger al grupo y a su reputación.

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Los nuevos trabajadores

Si salimos de la teoría y volvemos a la experiencia, como coach puedo confesar que me he pasado horas de mi vida escuchando a gerentes de cuarenta y pocos, sorprendidos de la “liviandad” con que se toman el trabajo los nuevos profesionales.

Sí, para estos ejecutivos que se forjaron en creencias en torno a la importancia del esfuerzo y del compromiso, es insólito que sus colaboradores tomen clases de tenis a las 18:00 y corran del trabajo para no faltar a la reunión del jardín infantil de su hijo o hija.

¿Y el desarrollo de carrera no es más importante?

A estos sujetos les cuesta entender el actual discurso sobre la importancia de la calidad de vida, que viajar al extranjero sea el eje de las decisiones, que estar muy presentes en la vida de sus hijos sea irrenunciable  y que simplemente se puedan mandar a cambiar tras recibir una mejor oferta.

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La literatura, por otra parte, señala que el nuevo trabajador es más educado, más informado y con un repertorio más amplio de habilidades e intereses personales y que a diferencia de los trabajadores de antes -que basaban su progreso y su carrera en una relación de largo plazo con la compañía- prefieren trabajos de gran variedad, autonomía y responsabilidad.

Son profesionales con mayor confianza en sí mismos y asertividad y esperan ser evaluados por su habilidad para cumplir con una tarea. Pese a lo que digan en las entrevistas de selección y tal como sospechan sus jefes y empleadores, la mayoría se resiste a una relación de largo plazo y están mucho menos dispuestos a reconocer a una persona en una posición de autoridad y a cumplir órdenes.

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En síntesis, las nuevas generaciones, a ojos de sus jefes, trabajan bien aisladamente y entienden la colaboración como un mal necesario, pues tarde o temprano las criticas de sus jefes y los roces con colegas los hará buscar oportunidades… en otro lugar…

Consecuencias del nuevo trabajador en el trabajo en equipo

Como podrán ir concluyendo, al nuevo trabajador le cuesta ajustarse a los grupos de trabajo.

Si bien es una realidad que las empresas están dispuestas a recompensar generosamente por el conocimiento y la creatividad, es tanta la oferta de trabajadores, que aquellos que se niegan a colaborar y aquellos que sólo contribuyen con su tiempo disponible para cumplir estrictamente con las funciones de su cargo tienen sus días contados.

Hoy, para acceder a contratos de trabajos indefinidos, se privilegian a personas capaces de ir “más allá” del contrato y de trabajar colaborativamente con otros.

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Y esto, dado el creciente individualismo de la sociedad, es un tremendo desafío para las reales necesidades del mercado laboral, pues el aplanamiento del organigrama es una realidad en gran parte de las empresas, así como la descentralización de las responsabilidades y la redefinición de las tareas, por lo que pretender ajustarse a las funciones del cargo y a las parcelas del área son serias amenazas a la empleabilidad.

La realidad actual es que se requieren jugadores multifuncionales capaces de manejarse en equipo(s) y en la incertidumbre sin colapsar, pues otra realidad o consecuencia de este panorama es que los vínculos emocionales en el trabajo se han debilitado.

La inestabilidad de los mercados, la rotación, el desempleo, el impacto y la velocidad de los cambios ha derivado en la necesidad de contar con trabajadores flexibles y resistentes a los cambios.

¡Sí, la famosa resiliencia!

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En este nuevo clima de empresas reducidas al mínimo y tensionadas al máximo, empiezan a ser cada vez más importantes las capacidades de adaptación a las personas y sus circunstancias, ya que crecen las responsabilidades y los trabajadores empiezan a aparecer en primer plano.

No es raro, por tanto, que hoy a los líderes se les pida saber comunicarse, resolver conflictos, controlar las emociones y manejar las relaciones interpersonales, pues estas son las principales habilidades para gestionar equipos de trabajo jóvenes con serias dificultades para aceptar la crítica, para ponerse en una actitud de aprendizaje y para colaborar con otros.

¡Ahora los jefes tenemos que ser coach!

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Como comprenderán, los desafíos del trabajo en equipo exigen un serio entrenamiento y un alineamiento entre la teoría y la práctica para cubrir las actuales necesidades personales y organizacionales, tanto del líder como de su equipo.

No basta con jornadas al aire libre, charlas o seminarios, pues una vez que tomamos conciencia del panorama hay que hacerse responsables del tipo de empresa que queremos y el tipo de trabajador que queremos ser.

Y si bien la información de este post puede pecar de poco original, la realidad que he visto en estos últimos años es que las empresas y sus trabajadores aún no logran un nuevo contrato de trabajo que sea justo para ambas partes, pues los intereses de unos… y otros… aún están por encontrarse…

¿Qué hacer con los conflictos al interior de los equipos de trabajo?

 

Cuando hay una tormenta los pajaritos se esconden, pero las águilas vuelan más alto

Mahatma Gandhi

 

En el post pasado, Aprendizaje en Equipo, ampliamos el nivel de análisis y pasamos del individuo al grupo, bajo el supuesto de que una de las disciplinas clave para que los equipos crezcan, es su capacidad de dialogar.

Distinguimos que las dos formas de conversar en un equipo son el diálogo y la discusión y ahora nos toca entrar en el conflicto, una ineludible etapa que hay que atravesar para alcanzar el verdadero trabajo en equipo.

Sin conflicto, reconozcámoslo, es improbable que un grupo de personas vaya más allá de lo que son y que den más de sí, por lo que generalmente se requieren fuertes crisis para que el pensamiento colectivo nos sorprenda con resultados inimaginables.
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Resultados que, para sorpresa de todos, y pese a los malos ratos, jamás se podrían haber alcanzado por cuenta propia, ni con las prácticas del pasado.

Pero aún así y pese a que todos sabemos -o intuimos- que el conflicto es inherente a la vida humana y de que encierra oportunidades de aprendizaje y cambio, tendemos a evitarlo debido a las emociones negativas que genera, pues nuestra respuesta biológica suele ser el ataque, la fuga y la paralización… respuestas que no siempre son las más adecuadas… por lo que nuestro desafío es aprender a gestionarlas.

¿Cómo?

Dentro de las estrategias habituales para gestionar los problemas que surgen en las dinámicas grupales, nos podemos encontrar con la imposición de una solución (generalmente la del jefe o líder), la evitación (mejor nos hacemos los locos), la resignación (esto no tiene solución), la negación (¿Cuál conflicto?), la rendición (tuve que ceder para que no molestaran más), el compromiso (tuve que hacer una concesión para que el hiciera otra) y la creación, que es la búsqueda de un resultado donde todos… ganan.

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Otra forma de analizar las dinámicas grupales que surgen a partir de los conflictos es fijarse si sus miembros se orientan más hacia los resultados (competitivos, asertivos) o hacia las personas (colaboradores, considerados).

Solo con estas dos variables es posible ver que algunos tienden a ceder y a acomodarse frente a los problemas (acomodaticios), otros competirán y no cooperarán (impositivos) para marcar sus puntos y nunca faltarán aquellos con una increíble capacidad para tranzar… y buscar el punto medio… con tal de evitar… pelear…

Estas son, en resumidas cuentas, varias de las estrategias esperables de resolución de conflictos al interior de un equipo de trabajo y es por ello que para sacarlos de lo conocido… muchas veces se requiere… de lo desconocido…

“Como los sistemas vivos, los sistemas sociales bajo amenaza intentan recobrar el equilibrio (…) para lograr un cambio adaptativo es probable que se necesiten períodos sostenidos de desequilibrio (…) Sin un clima general de urgencia –sin el sentimiento de que algo tiene que cambiar-, es posible que la sociedad no haga nada hasta que sea demasiado tarde. En consecuencia, el manejo de los periodos sostenidos de estrés plantea una interrogante central para el ejercicio del liderazgo”.

Ronald Heifetz, Liderazgo sin Respuestas Fáciles

Y aunque la crisis llegue y nos cuestione hasta la médula nuestra forma de pensar y de trabajar en equipo, es probable que de no mediar alguien de afuera, los problemas se sigan resolviendo, como siempre se han hecho, pues tal como señala Heifetz, una de las primeras víctimas del desequilibrio es el examen realista del trabajo.

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En estos escenarios es común que los miembros de un equipo “hagan como que piensan soluciones nuevas” y “hagan como que trabajan”, siendo que en realidad ninguna idea es creativa y no se ven acciones concretas que apunten a resolver los problemas de fondo, sino que la mayoría de ellas tienen por misión restablecer el equilibrio a cualquier costo.

Entonces, si te toca hacerle coaching o liderar un equipo en crisis y no quieres sucumbir en el intento, te recomiendo que pienses y trabajes en etapas.

Etapas para lograr el trabajo en equipo

Para la psicóloga Nureya Abarca es fundamental que un equipo pase por cuatro etapas antes de alcanzar su máximo potencial: la formación, el conflicto, las normas y la realización.

Y es que al principio -sobretodo cuando hay una crisis- nunca hay un equipo, sino un conjunto de individuos donde todos tienden a establecer su propia identidad al interior del grupo.

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Aquí, siguiendo los consejos de Ronald Heifetz, la clave sería trabajar con este grupo para identificar el desafío adaptativo y diagnosticar el estado del equipo a la luz de los valores que están en juego.

En esta etapa de formación la misión del coach sería la de mantener el nivel de malestar dentro de una gama tolerable para realizar el trabajo adaptativo y enfocar la atención en las cuestiones en proceso de maduración y no en distracciones reductoras de estrés o en mecanismos de evitación del trabajo, tales como la negación, la búsqueda de chivos expiatorios, la externalización del enemigo, la ilusión de que el problema es técnico, o el ataque a individuos y no a las dificultades.

John Whitmore, en Coaching for Performance, señala que esta etapa -que el llama de inclusión- es clave pues aquí es donde las personas determinan si son -o serán- miembros del equipo.

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El coach, en este escenario, tendrá que manejarse muy bien en las aguas de la ansiedad, la introversión y/o en las conductas compensatorias opuestas, pues la necesidad de aceptación y el temor al rechazo son notorias.

Plantear desafíos adaptativos en un grupo de personas que lo único que quiere es recuperar el equilibrio, despierta sensaciones de separación y la necesidad de sentirse incluidos y apreciados, por lo que puede que para muchos esta etapa no sea muy productiva, pues varios de sus miembros estarán principalmente concentrados en sus preocupaciones y necesidades emocionales.

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Después de la formación del equipo alrededor del desafío adaptativo, el grupo debiera entrar a la etapa del conflicto para poder definir los propósitos, el liderazgo, los roles, y las normas de trabajo… definiciones que suelen generar una reorganización… y algunas molestias…

Aquí lo normal y  esperable es que se presenten algunas dinámicas hostiles entre los miembros y es por ello que el rol del coach -siempre siguiendo los consejos de Heifetz- es hacer trabajar al equipo a un ritmo que puedan soportar.

Para ello deberá ubicar y desarrollar la responsabilidad presionando a las personas que tienen el conflicto y proteger las voces del liderazgo sin autoridad, esas voces que si bien no detentan un cargo de autoridad, plantean interrogantes difíciles y generan el necesario malestar al señalar las contradicciones internas del equipo u organización.

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Para Whitmore esta sería la etapa de la afirmación individual, momento en que los participantes del equipo empiezan a manifestar su poder y a extender sus fronteras, pues al igual que los animales –que marcan su territorio para que ningún oponente se atreva a entrar en él- los seres humanos tendemos a marcar… desde un principio… quien manda…

Si el coach no regula y contiene, lo más probable es que se imponga la ley del más fuerte, pero lo interesante es que la competencia puede derivar en intensas discusiones que conduzcan a un desempeño individual excepcional (a veces a expensas de los otros) y a varios dolores estomacales.

Ya abordado el conflicto, el equipo debiera pasar a la etapa de las normas para establecer nuevas formas y prácticas de trabajo.

Es una etapa de mucha experimentación que servirá para medir el nivel de compromiso de sus miembros y aquí el líder o coach debiera velar porque se siga exponiendo el conflicto y que, de ser necesario, se desafíen las normas y los roles recién alcanzados, pues muchas veces los equipos buscan acuerdos demasiado rápidos para salir del impasse.

Así, como en las etapas previas, el coach o líder deberá manejar un ambiente contenedor que permita el trabajo adaptativo, y para ello deberá orientar la atención del equipo hacia las cuestiones planteadas, indagar la realidad y enmarcar las cuestiones (manejo de la información), orquestar las perspectivas conflictivas y ayudar al equipo a elegir el proceso de toma de decisiones.

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Ya pasadas estas vertiginosas etapas debiéramos alcanzar la realización, etapa que según Nureya Abarca solo se accede gracias al proceso descrito, pues antes de ello, el equipo no tenía la madurez necesaria para ser productivo.

Conclusiones

Espero que la revisión de estas etapas sirva para entender que los equipos no son una entidad rígida, sino que son un organismo mismo que puede crecer y desarrollarse si cuenta con las condiciones básicas.

Y una de estas condiciones es tener la capacidad de gestionar las crisis y los conflictos por etapas, pues tal como dicen por ahí, es difícil comerse un elefante de un solo bocado. Si vamos por etapas, piano a piano, es posible que las dificultades colectivas puedan transformarse en verdaderas oportunidades para salir de rígidas formas de trabajo que evitan la realidad y el trabajo colectivo.

Encerrados en nuestras creencias y estrategias, tanto personales como colectivas, podemos jurar, por años, que sabemos jugar en equipo, cuando en realidad lo que hacemos es repartir tareas, mandar a los demás, hacer todo el trabajo… o bajo distintos disfraces… no hacer nada… productivo…

Es en estos contextos que un cambio vertiginoso puede alterar estas dinámicas, pero tenemos que estar atentos a las soluciones rápidas, pues es comun que de los equipos en crisis empiecen a surgir respuestas faciles y críticas al proceso para acabar pronto con el malestar.

Por eso, cuando las discusiones se eternizan y los enemigos externos aumentan, podemos estar claros que el equipo ha perdido el examen realista y esta evitando el trabajo.

El problema no son los clientes, ni los proveedores, ni la competencia, ni los jefes o el equipo de al lado… sino… cómo estamos encarando estos dilemas… y aquí… de no mediar alguien capaz de mantener el conflicto… lo más probable… es que todos arranquen con soluciones mágicas, sacrificios humanos o limpiezas de aura.

¿Listos para actuar?

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Coaching a la autoridad personal

Cuando el trabajo es un placer, la vida es una alegría

Cuando el trabajo es un deber, la vida es esclavitud

Máximo Gorky

En el post pasado revisamos como la autoridad personal puede afectar nuestros roles en el trabajo… al legitimar o deslegitimar nuestra autoridad organizacional… y espero se entienda que este mismo ejercicio se puede hacer en casa o en otras esferas de la vida simplemente al preguntarnos, por ejemplo, si nos sentimos autorizados como padres, como hermanos, pareja o amigo.

¿Me puedo expresar abiertamente con mi señora?

¿Me siento cómoda al ponerle límites a mis hijos?

¿Me gusta el lugar que ocupo entre mis hermanos o amigos?

¿Me siento querida y aceptada por mis padres?

Bueno… si han pasado rápido por todas estas preguntas… hagan el ejercicio de ponerse en el lugar de los otros (segunda posición perceptual) y preguntarse cuán autorizados se sienten ellos respecto a ustedes.

¿Crees que tu pareja se siente libre de expresar contigo lo que quiera?

¿Tus hijos aceptan tu autoridad sin perder la propia?

¿Cómo crees que se sienten tus hermanos y amigos en tu presencia?

¿Tus padres se sienten autorizados para expresarte lo que sienten?

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Como ven, al igual que en el coaching ejecutivo, el tema de la autoridad está en el corazón de nuestro quehacer como coach personal y muchas veces hay que ver las cosas desde fuera (tercera posición perceptual) para captar elementos que hasta ese entonces… no veíamos…

Sentir que uno tiene el derecho a existir y a expresar su verdadero self no siempre es una tarea sencilla, pues convengamos que a veces es más fácil manejarse con un falso self para lidiar con las expectativas propias y ajenas.

Y hay, como sospecharan, mil formas de engañarse a uno mismo.

La más clásica y exitosa es abocarse a “lo debido”, a lo socialmente esperado o a las supuestas responsabilidades y compromisos de algunos roles… de una manera exagerada…

Así, los devotos de la familia y del trabajo tienen casi siempre las mejores razones para no dar tiempo ni espacio a la expresión de lo que verdaderamente les gustaría hacer… pues siempre hay otras prioridades.

Y es por eso, que para sorpresa de muchos, un proceso de coaching puede ser una inesperada posibilidad para conectarse con ese alicaído verdadero self… al que un extraño le presta oído.

Seguramente hay buenas teorías para explicar este fenómeno, pero la experiencia me demuestra una y otra vez que es mucho más fácil que nuestro verdadero self se conecte con un desconocido… que con un conocido…

¿Será más fácil abrirse con alguien que no comparte mi historia?

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Con esto no quiero decir que necesariamente sea así o que siempre sea así; hay afortunadas y afortunados que pueden expresarse con libertad, pero son muchos los que no se sienten autorizados para decirle a la pareja, por ejemplo, que hace tiempo están cansados del estilo de vida que llevan y que quieren una profunda re ingeniería.

¿Te quieres divorciar?

Estas conversaciones, que algunos llaman valientes o cruciales, requieren, antes de hacerlas públicas, un entrenamiento privado y es aquí donde los coach ayudamos a nuestros clientes a dialogar entre sus partes.

En el mundo psicoanalítico este diálogo se puede dar entre el verdadero y el faso self… o como vimos en el post pasado… entre la autoridad organizacional y la personal… y en la Programación Neuro-Lingüística podríamos  entablar una conversaciones entre polaridades.

Una parte quiere el cambio… y la otra seguramente prefiere seguir quejándose… para mantenerse en el lugar… por lo que es bueno anticiparse y pensar que tanto el cliente como el coach pueden entenderse mejor con una de las dos voces… razón por la cual es crucial escuchar ambas versiones, rescatar la intención positiva de cada una… y sus preocupaciones…

¿Cuántos empresarios no sueñan con abandonar sus responsabilidades e irse a cultivar un campo y llevar una vida sin tantas preocupaciones?

¿A cuántas ejecutivas les gustaría tener más tiempo y mejores oportunidades para su desarrollo profesional en vez de estar tan abocadas a temas famliares… o vice-versa?

¿Cuántos empleados no sueñan con abrir un negocio familiar para hacer algo que verdaderamente les gusta junto a los suyos?

¿A cuántos les gustaría dejar atrás ese trabajo monótono y empezar a escribir, pintar o tocar música?

Podría dar un largo etc., pero supongo se entiende la idea… y aquí la clave está en conectarse con el verdadero self (tarea no menor!) y en darse cuenta cuán autorizados nos sentimos para hacer… lo que queremos hacer…

¿Lo estás?

Si no sabes que responder… no importa… sigue leyendo… pues según James Krantz, a quien ya hemos citado en este blog, “el tipo de aprendizaje que genuinamente mejora la capacidad organizacional es extremadamente difícil de conseguir y se logra al costo de que los individuos tengan que renunciar a importantes aspectos de sus auto-idealizaciones”.

Es duro lo que dice el autor de Ansiedad y Nuevo Orden, pues para aprender debemos exponer nuestra autoridad personal en nuestra vida de pareja, en la familia, con los amigos… es decir… mostrarnos y ya no ocultarnos detrás del rol de pareja, padre, hijo o amigo.

Según este consultor, si uno quiere salir del pantano, debe atreverse a ser más espontáneo, pues “para crear genuinos entornos de aprendizaje las personas deben aprender en público y deben exponer tanto su experiencia (con toda la irracionalidad subjetiva) como sus áreas de ignorancia. Este es a lo que Bion (1961) se refería cuando discutió sobre el “aborrecimiento de aprender de la experiencia”.

Como la tarea es grande, muchas veces conviene empezar o aceptar un coaching, pues aquí las personas pueden recobrar su autoridad y ganar varias batallas privadas… batallas que le darán fuerza… de cara a las públicas… donde se jugará… una vez más… su autoridad personal…

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¡Coaching a la autoridad!

No puedo pensar en ninguna necesidad en la infancia tan fuerte como la necesidad de la protección de un padre

Sigmund Freud

 

En el post pasado introdujimos la importancia de la edad para entender el desarrollo ejecutivo y antes de esto analizamos distintos estilos de liderazgo neurótico y narciso, pues son los estilos de las cúpulas organizacionales las que moldean las relaciones laborales.

Ahora dejaremos estos conceptos atrás y los invito a revisar “The Psychodynamics of Organizations”, interesantísimo libro que compila a una serie de autores que escriben sobre el mundo de las empresas desde una mirada psicoanalítica.

De esta selección, tomaremos prestado el capítulo de Laurence J. Gould llamado “Perspectivas contemporáneas de la Autoridad Personal y Organizacional”, pues esta autora postula que los responsables de administrar las organizaciones, el cambio y el desarrollo organizacional, deben tener una serie de requisitos psicológicos y conocimiento sistémico para asumir el rol de líder y funcionar eficazmente bajo nuevas condiciones.

¿Nos lanzamos?

Para Gould lo fundamental es que un líder -en cualquier nivel de la organización- sea capaz de asumir roles más auto-gestionados... es decir… que uno tenga la capacidad de trabajar de manera autónoma… como si uno fuera el jefe de uno mismo… lo que implica menos asesores… menos consejos… menos secretarias…  y más acciones gestionadas con un estilo más colaborativo… y de influencia…

Lo anterior no es un discurso políticamente correcto, sino una consecuencia del actual contexto de la mayoría de las organizaciones, pues es un hecho que las empresas son, por un lado, cada vez más planas (menos jefes y supervisores) y por otro, cada vez más complejas, dada la creciente velocidad de los cambios, las tecnologías, la mayor presencia de la mujer y la creciente diversidad cultural y étnica.

Este escenario obliga a los nuevos líderes a desarrollar una fuerte autoridad personal, pues la ausencia de prescripciones, ordenes, instrucciones, rutinas estandarizadas y estructuras jerárquicas bien definidas… son el pan de cada día… y los intercambios con los colaboradores y los equipos… son cada vez más intrincados y demandantes…

La Autoridad Personal

La Autoridad Personal es un aspecto central de nuestro perdurable sentido de ser, sin importar que tipo de rol estemos ocupando. Es, en resumidas cuentas, el “derecho a ser”, a existir de manera completa y a ser uno mismo en el rol.

La autoridad personal se experimenta cuando nos sentimos calificados para expresar nuestros intereses y pasiones, cuando sentimos que nuestra vitalidad y creatividad pertenecen al mundo y cuando aceptamos el poder y la vitalidad de otros como contribuciones a nuestra propia experiencia.

Esa es la parte linda…

La parte fea… es que las dificultades en esta esfera pueden manifestarse tanto como un exceso de autoridad personal, como por una fuerte disminución de la propia valía… lo que se traduce en líderes tiranos o en líderes indecisos… respectivamente…

Si tomamos a Trump como ejemplo, ya se habrán dado cuenta que, independiente del rol que ocupe, él se siente demasiado autorizado para todo… sino… you’re fired! Esta distorsión de la auto-importancia pasa en cualquier cargo y puedo dar fe que me ha tocado entrevistar a secretarias que me han dicho que si no fuera por ellas la empresa se caería a pedazos… pues los jefes… no saben nada.

En el otro extremo hay sujetos que pese a su notable desempeño, su impecable carrera y sus deslumbrantes antecedentes académicos, deambulan dentro de su rol con un sentimiento débil, ansioso y disminuido de sí mismos. Pese al cargo que ocupan y pese a toda la experiencia y autoridad conferida… dudan… preguntan… necesitan consejo… se demoran… postergan decisiones…. y se contradicen… pues claramente… pese a todas las evidencias del caso y a las necesidades de los otros… no se sienten cómodos… donde están…

La Autoridad Organizacional

La definición de Autoridad Organizacional es la autoridad delegada en los roles, de ahí que el ocupante del rol tenga el “derecho a trabajar” dentro de los límites del rol. Y para que la persona se sienta plena en esta posición, es fundamental que su contraparte, la autoridad personal, afecte positivamente al líder y lo capacite para tomar la iniciativa y alcanzar sus objetivos.

Ahora… un exceso de autoridad personal, como en el caso de Trump, pondrá constantemente en jaque a los demás, pues la tendencia de estos sujetos es avasallar a cualquiera que se interponga en su autoridad organizacional… y a no respetar los límites… de su propia autoridad… pues siempre… quieren más…

Otros sujetos, al ganar o asignárseles un nuevo cargo, tienen que crecer en autoridad organizacional… pues inicialmente el poncho les queda demasiado grande. Esto pasa regularmente en los primeros ascensos, sobretodo cuando el nuevo jefe tiene a colaboradores de mayor edad o experiencia bajo sus órdenes. Este es un período de transición, donde la autoridad personal tiene que ajustarse a la organizacional.

Sin embargo… como ya adelantamos… hay líderes que pese a la autoridad organizacional conferida… nunca la ocupan del todo… pues su autoridad personal es tan restringida… que se inhiben… pese a contar con todas las condiciones para su desarrollo…

Es como si tuvieran el mejor de los ternos… pero este siempre les quedara grande…

¿por qué pasa esto?

¿Por qué algunas personas se ajustan tan bien a su autoridad organizacional?

¿Por qué otros tienen dificultades en límitar su rol?

¿Y por qué otros no pueden ejercer plenamente las funciones del cargo?

Origen de la Autoridad Personal

De acuerdo a Gould, es clave entender que el origen de la autoridad personal se encuentra en la infancia, pues es aquí donde se desarrolla el sentido interno del sujeto.

Las niñas y niños,  moldeados en el crisol de las relaciones familiares, crecerán con los deseos, miedos y esperanzas de sus padres… sobre ellos…

¿Papá y mamá?

Sí, en la medida que nuestros progenitores y/o cuidadores legitimaron o deslegitimaron nuestros intereses, curiosidad y sentimientos, nos autorizaron o desautorizaron a expresar nuestra vitalidad interna o “self verdadero”.

Así, nuestra autoridad personal emerge de la intersección de la influencia y las demandas de nuestros padres y de la manera en que internalizamos e interpretamos estas experiencias.

Ahora, para no ser tan deterministas, hay que enfatizar que la autora señala que pese a la huella que nos puedan haber imprimido en nuestra infancia, nuestra autoridad personal puede cambiar y desarrollarse a lo largo del ciclo de la vida.

Nuevas experiencias con profesores, mentores y pares pueden reparar un dañado sentido del self… y muchas veces hay contextos… y situaciones… que pueden transformar a un sujeto aparentemente no apto para el cargo… en el indicado… como le pasa al protagonista de la serie designated survivor…

De un día para otro… Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica

Surprise!

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Creando una cultura de relaciones de autoridad madura

Si saltamos de las demandas de la infancia a los desafíos del mundo laboral, veremos que los líderes de las organizaciones contemporáneas deben ejercer una gran iniciativa, mientras delegan una cantidad sustancial de autoridad a aquellos que están a su cargo.

Para lograr este equilibrio es fundamental una fuerte dosis de autoridad personal, pues a medida que las personas experimentan mayor libertad en sus roles, deben enfrentar las ansiedades y conflictos que ellos tienen cuando ejercen la autoridad organizacional.

O sea… un líder… aparte de tener que debatirse con sus propios conflictos… debe hacerse cargo y gestionar la autoridad de los demás… por lo que una persona con dificultades  y ansiedades no resueltas en esta esfera, va a temer constantemente que su auténtica auto-expresión –la que está llena de recursos y vitalidad- los dañe a ellos… o a los demás… y que el verdadero self de los otros aflore… y se vengue…

Y es que aunque para algunos suene extraño, la autoridad organizacional de estos líderes oprimirá su autoridad personal… y para no salir trasquilados… se comportarán de manera inhibida o enmascararán su inseguridad y sus necesidades sobre- reaccionando y demandando en exceso.

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Asumir la responsabilidad de nuestro comportamiento

Si somos conscientes de este conflicto entre nuestra autoridad personal y la organizacional, el siguiente paso es asumir la responsabilidad por nuestro comportamiento, pues esta disputa interna suele proyectarse y verse afuera… en las dificultades de los otros… a quienes usamos como depositarios de nuestros dilemas y de nuestra falta de claridad…

¿Te has dado cuenta lo inseguro que eres?

Aquellos con un sentido maduro de responsabilidad reconocen que uno siempre debe mirar su propia conducta como la primera fuente de dificultades, a la vez que saben que la mejor manera de influir en el comportamiento de los demás es modificando su propio comportamiento.

¿Podré llegar a ese nivel de madurez?

Asumir nuestra propia responsabilidad emocional es uno de los actuales requerimientos psicológicos para los líderes, lo que incluye la tolerancia y la capacidad para contener dolorosos y estresantes estados emocionales, como la complejidad, la incertidumbre, la ambigüedad y la ansiedad…en vez de negarlos y proyectarlos fuera…

¿Difícil?

Pues claro que sí, sobretodo si pensamos que la ansiedad, la incertidumbre y la complejidad son estados fijos de la vida de las organizaciones contemporáneas.

Sí, estos compañeros emocionales llegaron para quedarse y aquellos líderes sin la capacidad de contener sus propias emociones y las proyecciones de los otros, estarán en desventaja a la hora de tomar decisiones.

a menos que seas Trump…

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Conclusiones

Atendiendo esta perspectiva emocional, los líderes debieran estar en posición para utilizar sus propios estados internos y las proyecciones de las que son objeto como claves vitales del estado del grupo de trabajo, del equipo o de la organización en su conjunto.

Nuestros líderes no solo deben aceptar las proyecciones negativas sin castigos ni venganzas, sino que tienen que ayudar a crear lo que Winnicott llama un “ambiente de contención”, esto es, un ambiente que provea un sentido de seguridad psicológica, dentro del cual el trabajo pueda ser productivamente logrado y las personas puedan crecer y desarrollarse en su rol.

Ahora, si este post te ha dejado con muchas dudas sobre tu autoridad organizacional, bienvenido a este proceso de coaching ejecutivo, pues estas son las ineludibles interrogantes que pueden perseguir y atormentar a un líder en una crisis. Plantearse estas preguntas y hacerse cargo de sus consecuencias es un gran primer paso no solo para el desarrollo de carrera de un líder, sino para la madurez personal.

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