Coaching a la autoridad personal

Cuando el trabajo es un placer, la vida es una alegría

Cuando el trabajo es un deber, la vida es esclavitud

Máximo Gorky

En el post pasado revisamos como la autoridad personal puede afectar nuestros roles en el trabajo… al legitimar o deslegitimar nuestra autoridad organizacional… y espero se entienda que este mismo ejercicio se puede hacer en casa o en otras esferas de la vida simplemente al preguntarnos, por ejemplo, si nos sentimos autorizados como padres, hermano, pareja o amigo.

¿Me puedo expresar abiertamente con mi señora?

¿Me siento cómodo al ponerle límites a mis hijos?

¿Me gusta el lugar que ocupo entre mis hermanos o amigos?

¿Me siento querido y aceptado por mis padres?

Bueno… si han pasado rápido por todas estas preguntas… hagan el ejercicio de ponerse en el lugar de los otros (segunda posición perceptual) y preguntarse cuán autorizados se sienten ellos respecto a ustedes.

¿Crees que tu pareja se siente libre de expresar contigo lo que quiera?

¿Tus hijos aceptan tu autoridad sin perder la propia?

¿Cómo crees que se sienten tus hermanos y amigos en tu presencia?

¿Tus padres se sienten autorizados para expresarte lo que sienten?

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Como ven, al igual que en el coaching ejecutivo, el tema de la autoridad está en el corazón de nuestro quehacer como coach personal y muchas veces hay que ver las cosas desde fuera (tercera posición perceptual) para captar elementos que hasta ese entonces… no veíamos…

Sentir que uno tiene el derecho a existir y a expresar su verdadero self no siempre es una tarea sencilla, pues convengamos que a veces es más fácil manejarse con un falso self para lidiar con las expectativas propias y ajenas.

Y hay, como sospecharan, mil formas de engañarse a uno mismo.

La más clásica y exitosa es abocarse a “lo debido”, a lo socialmente esperado o a las supuestas responsabilidades y compromisos de algunos roles… de una manera exagerada…

Así, los devotos de la familia y del trabajo tienen casi siempre las mejores razones para no dar tiempo ni espacio a la expresión de lo que verdaderamente les gustaría hacer… pues siempre hay otras prioridades.

Y es por eso, que para sorpresa de muchos, un proceso de coaching puede ser una inesperada posibilidad para conectarse con ese alicaído verdadero self… al que un extraño le presta oído.

Seguramente hay buenas teorías para explicar este fenómeno, pero la experiencia me demuestra una y otra vez que es mucho más fácil que nuestro verdadero self se conecte con un desconocido… que con un conocido…

¿Será más fácil abrirse con alguien que no comparte mi historia?

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Con esto no quiero decir que necesariamente sea así o que siempre sea así; hay afortunadas y afortunados que pueden expresarse con libertad, pero son muchos los que no se sienten autorizados para decirle a la pareja, por ejemplo, que hace tiempo están cansados del estilo de vida que llevan y que quieren una profunda re ingeniería.

Estas conversaciones, que algunos llaman valientes o cruciales, requieren, antes de hacerlas públicas, un entrenamiento privado y es aquí donde los coach ayudamos a nuestros clientes a dialogar entre sus partes.

En el mundo psicoanalítico este diálogo se puede dar entre el verdadero y el faso self… o como vimos en el post pasado… entre la autoridad organizacional y la personal… y en la Programación Neuro-Lingüística podríamos  entablar una conversaciones entre polaridades.

Una parte quiere el cambio… y la otra seguramente prefiere seguir quejándose… para mantenerse en el lugar… por lo que es bueno anticiparse y pensar que tanto el cliente como el coach pueden entenderse mejor con una de las dos voces… razón por la cual es crucial escuchar ambas versiones, rescatar la intención positiva de cada una… y sus preocupaciones…

¿Cuántos empresarios no sueñan con abandonar sus responsabilidades e irse a cultivar un campo y a llevar una vida sin tantas preocupaciones?

¿A cuántas ejecutivas les gustaría tener más tiempo y mejores oportunidades para su desarrollo profesional en vez de estar tan abocadas a temas famliares… o vice-versa?

¿Cuántos abogados no sueñan con abrir un negocio familiar para hacer algo que verdaderamente les gusta junto a los suyos?

¿A cuántos les gustaría dejar atrás ese trabajo monótono y empezar a escribir, pintar o tocar música?

Podría dar un largo etc., pero supongo se entiende la idea… y aquí la clave está en conectarse con el verdadero self (tarea no menor!) y en darse cuenta cuán autorizados nos sentimos para hacer… lo que queremos hacer…

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¡Coaching a la autoridad!

No puedo pensar en ninguna necesidad en la infancia tan fuerte como la necesidad de la protección de un padre

Sigmund Freud

Es difícil desconectarse de los incendios en Chile y de lo que está pasando con los inmigrantes en los Estados Unidos… para sentarse a escribir… sobre coaching neuro-lingüístico de estructura profunda… y es por ello… que la única forma que se me ocurre para seguir con mi cometido… es vincular lo que pasa afuera… con lo que pasa dentro…

Y es que las críticas a nuestras autoridades nacionales en el manejo de los desastres naturales… y a las de Estados Unidos por sus políticas migratorias… tienen como telón de fondo un fenómeno que en el mundo de las organizaciones se estudia hace décadas y que algunos autores han llamado… envidia al líder…

¡Sí, los odiamos y los queremos hacer pedazos!

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Tal vez estamos entrando en una época sin precedentes en las críticas, pues hasta donde yo entendía, la prensa norteamericana solía darle a los presidentes electos cien días de tregua antes de perseguirlo diariamente hasta el final de su mandato… y en Chile… tal como varios columnistas han señalado… los desastres naturales eran momentos de unidad nacional… y no una guerra electoral…

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El mundo ha cambiado… pero tampoco tanto… y es por ello que recurriremos nuevamente a una mirada psicodinámica del liderazgo… que es algo así como mirar debajo del agua…confiando… sospechando… o dando el beneficio de la duda… a teorías que sostienen que dentro de nuestras cabezas hay un teatro, corrientes energéticas, destinos fatales (que nos empujan a lo indebido) y energías limpias y amorosas (que nos impulsan al bien y la generosidad).

Así, como diría Stendhal: “Dios mío, si existes, apiádate de mi alma, si es que tengo”.

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* * *

Con esta llamada al escepticismo y a la fe, siempre con un poco de humor, los invito a revisar “The Psychodynamics of Organizations”, interesantísimo libro que compila a una serie de autores que escriben sobre el mundo de las empresas desde una mirada psicoanalítica.

De esta selección, tomaremos prestado el capítulo de Laurence J. Gould llamado “Perspectivas contemporáneas de la Autoridad Personal y Organizacional“, pues esta autora postula que los responsables de administrar las organizaciones, el cambio y el desarrollo organizacional, deben tener una serie de requisitos psicológicos y conocimiento sistémico para asumir el rol de líder y funcionar eficazmente bajo nuevas condiciones.

Y a esta altura… claro está… podemos empezar a apostar si nuestras autoridades tienen lo que se necesita para estar en sus cargos… tomando siempre en consideración… como aclaraba el mismísimo Obama en Fontiers Conference… que una cosa es liderar una empresa en Silicon Valley… y otra… un desordenado gobierno…

¿Nos lanzamos?

Para Gould lo fundamental es que un líder -en cualquier nivel de la organización- sea capaz de asumir roles más auto-gestionados… es decir… que uno tenga la capacidad de trabajar de manera autónoma… que uno actúe como si uno fuera el jefe de uno mismo… lo que implica menos asesores… menos consejos… y más acciones gestionadas con un estilo más colaborativo… y de influencia…

¿Cómo ven a Trump y a Bachelet hasta aquí?

Lo anterior no es un discurso políticamente correcto, sino una consecuencia del actual contexto de la mayoría de las organizaciones, pues es un hecho que las empresas son, por un lado, cada vez más planas (menos jefes y supervisores) y por otro, cada vez más complejas, dada la mayor presencia de la mujer y la creciente diversidad cultural y étnica.

Este escenario obliga a los nuevos líderes a desarrollar una fuerte autoridad personal, pues la ausencia de prescripciones, ordenes, instrucciones, rutinas estandarizadas y estructuras jerárquicas bien definidas… son el pan de cada día… y los intercambios con los colaboradores y los equipos… son cada vez más intrincados y demandantes…

La Autoridad Personal

La Autoridad Personal es un aspecto central de nuestro perdurable sentido de ser, sin importar que tipo de rol estemos ocupando.

Es, en resumidas cuentas, el “derecho a ser”, a existir de manera completa y a ser uno mismo en el rol.

La autoridad personal se experimenta cuando nos sentimos calificados para expresar nuestros intereses y pasiones, cuando sentimos que nuestra vitalidad y creatividad pertenecen al mundo y cuando aceptamos el poder y la vitalidad de otros como contribuciones a nuestra propia experiencia.

Esa es la parte linda…

La parte fea… es que las dificultades en esta esfera pueden manifestarse como un exceso de autoridad personal o como un sentimiento débil, ansioso y disminuido de la propia valía.

Si tomamos a Trump como ejemplo, ya se habrán dado cuenta que… independiente del rol que ocupe… él se siente demasiado autorizado… para todo… sino… you’re fired!

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En el otro polo, nos encontramos con personas que… pese al cargo que ocupan y pese a toda la experiencia y autoridad conferida… dudan… preguntan… necesitan consejo… se demoran… postergan decisiones…. y se contradicen… pues claramente… pese a todas las evidencias del caso y a las necesidades de los otros… no se sienten cómodos… donde están…

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La Autoridad Organizacional

La definición de Autoridad Organizacional es la autoridad delegada en los roles, de ahí que el ocupante del rol tenga el “derecho a trabajar” dentro de los límites del rol.

Y para que la persona se sienta plena en esta posición, es fundamental que su contraparte, la autoridad personal, afecte positivamente al líder y lo capacite para tomar la iniciativa y alcanzar sus objetivos.

Ahora… un exceso de autoridad personal, como en el caso de Trump, pondrá constantemente en jaque a los demás, pues la tendencia de estos sujetos es avasallar a cualquiera que se interponga en su autoridad organizacional… y a no respetar los límites… de su propia autoridad… pues siempre… quieren más…

Otros sujetos, al ganar o asignárseles un nuevo cargo, tienen que crecer en autoridad organizacional… para que así… después de un período… el poncho no les quede grande… y logren ajustar su autoridad personal con la organizacional en un traje perfecto.

También… como ya adelantamos… hay líderes que pese a la autoridad organizacional conferida… nunca la ocupan del todo… pues su autoridad personal es tan restringida… que se inhiben… pese a contar con todas las condiciones para su desarrollo…

¿por qué pasa esto?

¿Por qué algunas personas se ajustan tan bien a su autoridad organizacional?

¿Por qué otros tienen dificultades en límitar su rol?

¿Y por qué otros no pueden ejercer plenamente las funciones del cargo?

Bueno… para responder estas preguntas… le pediremos ayuda a Gould… mientras tanto… para sus adentros… pueden pensar que pasa con nuestras autoridades frente a los incendios… qué pasa con la oposición… la prensa y con nuestra propia autoridad…

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Origen de la Autoridad Personal

De acuerdo a la mirada psicodinámica de Gould, el sentido interno de la autoridad personal fue moldeado en el crisol de las relaciones familiares, a medida que nuestros padres manifestaban sus deseos, miedos y esperanzas sobre nosotros.

¿Papá y mamá?

Sí, en la medida que nuestros progenitores y/o cuidadores legitimaron o deslegitimaron nuestros intereses, curiosidad y sentimientos, nos autorizaron o desautorizaron a expresar nuestra vitalidad interna o “self verdadero”.

Así, nuestra autoridad personal emerge de la intersección de la influencia y las demandas de nuestros padres y de la manera en que internalizamos e interpretamos estas experiencias.

Ahora, para no ser tan deterministas, hay que enfatizar que la autora señala que pese a la huella que nos puedan haber imprimido en nuestra infancia, nuestra autoridad personal puede cambiar y desarrollarse a lo largo del ciclo de la vida.

Nuevas experiencias con profesores, mentores y pares pueden reparar un dañado sentido del self… y muchas veces hay contextos… y situaciones… que pueden transformar a un sujeto aparentemente no apto para el cargo… en el indicado… como pasa en la serie designated survivor.

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Creando una cultura de relaciones de autoridad madura

Si saltamos de las demandas de la infancia a los desafíos del mundo laboral, veremos que los líderes de las organizaciones contemporáneas deben ejercer una gran iniciativa, mientras delegan una cantidad sustancial de autoridad a aquellos que están a su cargo.

Para lograr este equilibrio es fundamental una fuerte dosis de autoridad personal, pues a medida que las personas experimentan mayor libertad en sus roles, deben enfrentar las ansiedades y conflictos que ellos tienen cuando ejercen la autoridad organizacional.

O sea… un líder… aparte de tener que debatirse con sus propios conflictos… debe hacerse cargo y gestionar la autoridad de los demás… por lo que una persona con dificultades  y ansiedades no resueltas en esta esfera, va a temer constantemente que su auténtica auto-expresión –la que está llena de recursos y vitalidad- los dañe a ellos… o a los demás… y que el verdadero self de los otros aflore… y se vengue…

Y es que aunque para algunos suene extraño, la autoridad organizacional de estos líderes oprimirá su autoridad personal… y para no salir trasquilados… se comportarán de manera inhibida o enmascararán su inseguridad y sus necesidades sobre- reaccionando y demandando en exceso.

¿Les suena?

Asumir la responsabilidad de nuestro comportamiento

Si somos conscientes de este conflicto entre nuestra autoridad personal y la organizacional, el siguiente paso es asumir la responsabilidad por nuestro comportamiento, pues esta disputa interna suele proyectarse y verse afuera… en las dificultades de los otros… a quienes usamos como depositarios de nuestros dilemas y de nuestra falta de claridad…

¿Te has dado cuenta lo inseguro que eres?

Aquellos con un sentido maduro de responsabilidad reconocen que uno siempre debe mirar su propia conducta como la primera fuente de dificultades, a la vez que saben que la mejor manera de influir en el comportamiento de los demás es modificando su propio comportamiento.

¿Podré llegar a ese nivel de madurez?

Asumir nuestra propia responsabilidad emocional es uno de los actuales requerimientos psicológicos para los líderes, lo que incluye la tolerancia y la capacidad para contener dolorosos y estresantes estados emocionales, como la complejidad, la incertidumbre, la ambigüedad y la ansiedad…en vez de negarlos y proyectarlos fuera…

¿Difícil?

Pues claro que sí, sobretodo si pensamos que la ansiedad, la incertidumbre y la complejidad son estados fijos de la vida de las organizaciones contemporáneas.

Sí, estos compañeros emocionales llegaron para quedarse y aquellos líderes sin la capacidad de contener sus propias emociones y las proyecciones de los otros, estarán en desventaja a la hora de tomar decisiones.

a menos que seas Trump…

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Atendiendo esta perspectiva emocional, los líderes debieran estar en posición para utilizar sus propios estados internos y las proyecciones de las que son objeto como claves vitales del estado del grupo de trabajo, del equipo o de la organización en su conjunto.

Esto implicaría, en el caso de nuestros líderes, no emprenderla contra los inmigrantes, la oposición, los vecinos, la prensa o los empresarios cada vez que hay una crisis interna o cada vez que están incómodos, sino en buscar que está pasando con ellos, para a partir de esta información, intentar influir en los demás.

Nuestros líderes no solo deben aceptar las proyecciones negativas sin castigos ni venganzas, sino que tienen que ayudar a crear lo que Winnicott llama un “ambiente de contención”, esto es, un ambiente que provea un sentido de seguridad psicológica, dentro del cual el trabajo pueda ser productivamente logrado y las personas puedan crecer y desarrollarse en su rol.

Para no abusar del electo presidente norteamericano… nos podemos preguntar si nuestros líderes locales nos dan la contención suficiente no solo para manejar catástrofes naturales o crisis económicas internacionales, sino para trabajar día a día y expresar  libremente… nuestro verdadero self…

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Conclusiones

Como coach ejecutivo, la autoridad, es el corazón de nuestro negocio.

Para desarrollarnos bien es fundamental que  nos sintamos cómodos en este rol.

¿Lo estamos?

¿Nos sentimos autorizados?

Los estudios, la formación y la experiencia profesional ayudan, pero muchas veces tendremos que detenernos a pensar qué está pasando con nuestra autoridad personal.

¿Le pondré mucho?

¿Poco?

¿Me creo demasiado el cuento?

¿O seré muy escéptico?

Es bueno dudar… preguntarse a sí mismo… o a otros… cuan autorizados nos sentimos y nos vemos… pues disociándonos un poco de nosotros mismos… saliéndonos de la primera posición perceptual… para vernos desde la segunda… o la tercera… podremos ver que mejorías y ajustes hacer para que nuestra autoridad organizacional nos permita crecer y expresarnos.

Lo mismo corre para nuestros clientes y aquí nosotros seremos clave para mostrarles cómo los ven los otros “tús” (segunda posición) y cómo se ven desde afuera… desde la mirada de observadores más lejanos (tercera posición) y así ayudarlos a tomar consciencia de los conflictos y hacerse responsables de los desafíos que la autoridad personal le exige a la organizacional… o vive versa…

¡Pues la idea es no pecar de poca ni de excesiva autoridad a la hora de liderar!

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La edad sí importa… en el coaching ejecutivo

El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños

Eleanor Roosevelt

En el post pasado Erik Erikson nos describió las crisis propias de la edad y ahora, de la mano de Manfred Kets de Vries y Danny Miller, revisaremos lo que pasa en el trabajo… a medida que avanzamos en el ciclo vital.

En la “Organización Neurótica”, obra que hemos utilizado en este blog para describir algunos estilos de liderazgo, los autores dedican un capítulo especial (capítulo 5) a las “Crisis en los ciclos de vida y satisfacción personal en el trabajo”.

Para los que recién se están sumando a este blog y no saben de quien hablo, les cuento que Manfred Kets de Vries es un reconocido psicólogo clínico holandés, profesor de INSEAD, experto en el desarrollo del liderazgo y el comportamiento organizacional.

Este analista ve las organizaciones desde una mirada psicodinámica y en “La Organización Neurótica” (1984)muestra como el estilo psicológico de sus líderes moldea el funcionamiento de las dinámicas grupales y de las distintas formas de relacionamiento.

Otro de sus aportes es adaptar la clásica visión del ciclo vital de Erik H. Erikson -que revisamos en el post anterior- al mundo y a la realidad organizacional.

Gracias a este aporte (que es importante recordar que es de los años ochenta), es posible explorar y comprender cuáles son las crisis vitales que afectan el desempeño profesional de los ejecutivos en las organizaciones.

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El Ciclo Vital en el mundo laboral

Así como los niños -desde la perspectiva de Erikson- deben adaptarse a su entorno y atravesar una serie de etapas o crisis para madurar, los adultos deben hacer lo propio en el mundo laboral.

¿Suena lógico verdad?

A continuación veremos las principales dificultades que deben sortear los directivos en su carrera ejecutiva.

1. Fase de choque con la realidad

  • Desencanto: Los primeros años laborales pueden caracterizarse por el desencanto y la frustración debido a las limitaciones y a la naturaleza rutinaria del trabajo.
  • Manejo de las expectativas: Habitualmente las expectativas son poco realistas y la organización puede no ser capaz de ofrecerle satisfacción y formación a sus recién empleados. La satisfacción en la organización implica un horizonte más lejano que aquellos a los que estaban habituados mientras estudiaban en la universidad.
  • Dependencia y conflictos con la autoridad: Los “ritos de paso” a la entrada en una organización y la dependencia de un director de rango superior no siempre son fáciles de aceptar. En esta primera etapa, es común que la piedra de tope sea el jefe.
  • Confusión: La confusión comúnmente desemboca en la insatisfacción; estado que puede verse empeorado por el hecho de que la organización no utilice todo el potencial del recién llegado y éste puede no ser capaz de responder a la ambigüedad de la situación y a la inexistencia de orientación.
  • Trabajo y matrimonio: Este período de la vida laboral suele coincidir con la exploración de una estructura de vida (matrimonio y familia propia) y por primera vez se han de tener en cuenta las concesiones necesarias entre la vida pública y la privada.
  • El estrés y las frustraciones aparecen debido a la falta de congruencia entre las expectativas individuales y organizacionales. Etapa en que las personas pueden declarar estar “soberanamente asqueadas” con su trabajo.
  • Asfixiados: En esta etapa también es posible que las personas reclamen no estar aprendiendo casi nada, no tener una influencia importante en la organización y sostener que sus posibilidades de un rápido ascenso parecen escasas.
  • Decepción: Es común que en esta etapa las crisis contaminen otras áreas de la vida. Muchas veces los ejecutivos esperan más de sí mismos, y empiezan a sentir que sus parejas también están un tanto decepcionadas por su falta de progreso profesional y económico.

2. Socialización y crecimiento

  • Después de unos años de declive, la curva de satisfacción vuelve a subir. Los resultados de los procesos de socialización en la organización están empezando a dar fruto.
  • El joven jefe empieza a apreciar más plenamente las realidades de la vida de una organización y a comprender las limitaciones de su trabajo.
  • Es una etapa donde se empiezan a vivir los primeros logros, la sensación de competencia. Aquí se suelen sentir  más satisfechos con su empleo y con la organización.
  • Los ejecutivos se empiezan a sentir cada vez más su propio jefe y van alejándose de su mentor. Han encontrado un espacio en la empresa y esto aumenta su paz mental, ya saben cómo y dónde “encajan”. Mayor conciencia de la realidad de la política de la organización.

3. Crisis de mitad de la vida profesional (casi 50)

  • Entre los 35 y los 45 empieza un nuevo período crítico. Es común que los ejecutivos y directivos empiecen a sentir una brusca caída en la satisfacción profesional y organizacional, sensaciones relacionadas con la proximidad de la crisis de la mitad de la vida.
  • Estudios alertan de un súbito aumento de la tasa de mortalidad entre los directivos debido a la toma conciencia  de lo inevitable de la propia muerte. Aparentemente este reconocimiento de la propia mortalidad fomenta la aparición de síntomas depresivos.
  • La vida se reestructura en términos de tiempo  que queda para vivir en lugar de tiempo pasado desde el nacimiento. No sólo cambia la dirección de la conciencia, sino que la idea de que el tiempo es finito empieza a rondar.
  • Período donde el conflicto entre fecundidad y estancamiento pasa a primer plano. Mientras algunos se empiezan a preparar para ser guías de la siguiente generación, otros viven con una sensación de estancamiento, de ausencia de crecimiento, e incluso algunos desarrollan una fuerte envidia hacia los otros (casi siempre, más jóvenes) por la percepción de haber perdido muchas oportunidades en el pasado.

4. Crisis de la mitad de la vida profesional (los 50 y un poco más)

  • Los ejecutivos y directivos empiezan a sentir los efectos del embudo; las oportunidades de ascenso están fuertemente limitadas. Sensación de haber quedado atrapado.
  • Otro estado común es la obsolescencia profesional, sensación que se agrava con problemas externos como el declive físico, la aparición de algunas enfermedades, problemas sexuales.
  • Período en que la satisfacción conyugal alcanza su punto más bajo, por lo que la creciente independencia de los hijos facilita que se produzcan  muchos divorcios tardíos, lo que aumenta el estado de depresión e insatisfacción.
  • La disparidad entre ambiciones y logros se hace más evidente, se vive con la sensación de que el tiempo se agota, acompañado por la desilusión.
  • Se puede asumir que la insatisfacción en el trabajo es sólo una manera más de expresar la insatisfacción global con nuestra suerte en la vida. Es un momento en que las expectaciones vacilan debido a una serie de decepciones.

5. Fase de aceptación

  • Pasada la crisis de los 50, viene un período de re-estabilización. Es una fase de mantenimiento en la carrera; tranquilidad por haber llegado a una meseta, racionalización y aceptación de su posición en la vida, de aceptar sus limitaciones.
  • Pasados los 50, los ejecutivos y directivos se suelen preocupar menos por los sueños de futuro y más por la satisfacción de su papel de mentores de la nueva generación. Los directivos se empiezan a centrar más en el aquí y ahora de su carrera profesional y en desarrollo de las nuevas oleadas de recambio.
  • Se produce un desplazamiento hacia actividades fuera del entorno profesional, que se convierten en nuevas fuentes de satisfacción; un nuevo equilibrio en el matrimonio, que se facilita al marcharse los hijos de la casa. En esta nueva etapa es más fácil asumir nuevos papeles y la satisfacción en el matrimonio tiende a aumentar.
  • Es común que se empiecen a involucrar en actividades para “ensanchar su vida”, participando  en iniciativas caritativas,  ligadas a la comunidad, o simplemente tomándose más en serio hobbies como el golf, ciertos estudios –largamente postergados por el trabajo-, lectura y la pesca.
  • Muchos directivos señalan haber situado –por fin- su trabajo en la perspectiva correcta, viéndolo principalmente como un medio de lograr una buena vida para su familia y proveer para sus años de retiro. Ya no se sienten “inclinados a ser un pez gordo o una estrella”.

6. Fase previa a la jubilación

  • En esta etapa es habitual escuchar que la vida es algo que sólo pasa una vez y que no ofrece segundas oportunidades.
  • Muchos directores tienden a volverse más introspectivos y reflexivos, buscando un nuevo equilibrio entre sus actividades y la contemplación; es un tiempo de reevaluación, de integrar y resolver los asuntos inacabados del pasado.
  • La aceptación de la jubilación coincide con la crisis que Erikson señala existir entre la polaridad de la integridad y la desesperanza. Aquí las dificultades giran en torno a la aceptación de menores niveles de poder y responsabilidad, y los problemas propios de su sucesión.
  • El director de edad empieza a prever la pérdida de apoyo social y financiera. Para muchos, es difícil asumir los cambios en su papel y posición social, tanto en el entorno profesional, como personal. Mientras algunos llegan a esta etapa seguros y afianzados (aquellos que han logrado la integridad), otros viven llenos de temores y desesperanza debido a que no les satisface lo realizado hasta ahora y el escaso margen que tienen para enmendar la marcha.
  • Uno de los cambios más notorios, es que estos directivos deben aprender a pasar más tiempo en casa, lo que puede provocar fricciones. Los factores de mayor irritación serán la mala salud, los problemas financieros y la disminución de la actividad social.

*  * *

Cuando leí este capítulo por primera vez.. me alivió darme cuenta que era normal estar frustrado… cuando uno se estrella con la realidad. Aunque suene absurdo, me tranquilizó saber que no era el único pelotudo que se sentía como león enjaulado en su primer trabajo.

Y es bueno darse cuenta que muchos de nuestros clientes más jóvenes están pasando por lo mismo… de distintas maneras…

Por ejemplo, en los bancos en que he hecho coaching, me ha tocado mucho lidiar con la percepción de que el embudo se está estrechando… y esto lo he visto en gerentes de 35, 45 y 55… en diferentes intensidades.

También pasan cosas divertidas.

Me tocó hacerle coaching a un alto ejecutivo de una gran empresa… que lo habían invitado a dar un paso al costado. Él lo venía venir y ya se había estado preparando, pero cuando llegó el momento… fue un balde de agua fría…

Y cuando vio que el coach que le habían asignado apenas superaba la treintena… no escondió su cara de asombro… pero fue muy cordial.

Le encantó saber que no solo era coach, sino psicólogo, y cuando supo que era jungiano de corazón… su cara se iluminó.

Me contó que había tomado un diplomado… me habló de su sombra, sus sueños, el ánima… el inconsciente colectivo… estaba fascinado…

La verdad… no pude coachearlo… y él me insistió en trasladar las sesiones a elegantes restaurantes… a los que no me pude negar… y en esos almuerzos… su principal interés era mi vida… y mis padres…

¿Por qué?

Por extraño que suene, la principal preocupación de este sujeto no era la jubilación… sino sus hijos… y cuando se dio cuenta que ellos tenían alrededor de mi edad… empezó un divertido interrogatorio…

Tras mis respuestas venían profundos suspiros… y más preguntas… pues lo que lo más le inquietaba era qué había hecho mal…

Padre de cuatro hijos, ninguno estaba casado ni tenía hijos. Y lo que más le dolía… es que no tenían la menor intención.

¿Qué webada hice?

Cuando supo que yo tenía tres hijos y que me había casado por la iglesia… casi se infarta… pues según él sus hijos le habían dicho que esas eran cosas del pasado.

¿Cómo lo lograron tus padres?

Eran almuerzos francamente divertidos. Lejos de cualquier preocupación económica, lo que más le quitaba el sueño era la desconexión con sus hijos y sus parejas.

¡Tienen tu edad y no puedo hablar con ellos así!

Las almuerzos se hicieron constantes y la buena noticia es que pese a todas sus aprehensiones, uno de sus hijos le anunció iba a ser abuelo, noticia que no solo le cambió la cara… y el discurso… sino que a los meses… hasta su foto de perfil de su Facebook y su what’s up eran de su nieto.

Todos los malestares por las parejas y los matrimonios quedaron atrás… tan atrás… como la jubilación… o la preocupación por el futuro… ahora… lo único que quería era más nietos y más tiempo para disfrutarlos junto a su señora… a quien reconocía admirar y adorar por su infinita paciencia, apoyo y cariño.

Y no puedo negar el privilegio de acompañar y compartir tan distinguidos platos, con un sujeto que entre un restaurante y otro, pasó de la desesperación… a la integridad…

¡Salud por él!

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La edad sí importa… en el coaching…

Grabad esto en vuestro corazón: cada día es el mejor del año

Emerson

Aunque no me gusta la idea… la experiencia me indica que la edad influye a la hora de contratar a un coach… algo que para algunos puede ser intuitivo… pero también hay preferencias contra-intuitivas que los años de circo te enseñan…

Ahora… no hay que ser determinista… esta es una variable más… una de tantas… como podría ser el género, la formación, las experiencias del coach, las referencias o el barrio…

Independiente de lo anterior, la edad de nuestros clientes puede entregarnos valiosa información, luces no solo de porque la conexión funciona, sino de cuáles son los dilemas propios de la etapa que atraviesa.

Por lo anterior, haré uso de una obra clásica para fijar, arbitrariamente, algunos hitos o edades que probablemente hoy estén algo desactualizadas, pero que igual sirven para preguntarse

¿dónde estoy?

¿debiera estar aquí?

¿dónde me gustaría estar?

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El libro aludido es “Identidad, Juventud y Crisis”, de Erik H. Erikson (1902-1994), misterioso autor de origen alemán-danés-judío que vagó por Europa en su juventud y que se asentó en su adultez en los EE.UU.

Desde aquí postuló que todos los seres humanos tenemos que atravesar una serie de crisis a lo largo de nuestra existencia… y recomendó… a los jóvenes norteamericanos… viajar por el mundo… para encontrarse a sí mismos…

Analizado por psicoanalistas de la talla de Anna Freud, no se limitó al diván, y fuertemente influenciado por el trabajo de los antropólogos Margaret Mead y Gregory Bateson, realizó estudios sobre los pueblos indígenas norteamericanos y escribió sesudos análisis sobre figuras tan disímiles como Gandhi, Hitler o Gorki.

Este analista, que según las malas lenguas antes de dedicarse a la psiquis dormía entre puentes y museos, afirmó que nuestras formas de superar una crisis vital… determinarán las siguientes… y así sucesivamente… hasta la tumba…

A continuación, a modo de resumen, expondré cuáles son estas etapas y en qué consisten.

  1. Confianza básica vs Desconfianza básica. El primer desafío del recién nacido es confiar en su entorno. Aquí el rol de la madre es vital, pues ella es la encargada de transmitirle  una seguridad plena en los otros y un sentimiento de propia confiabilidad. El niño recibe y acepta lo que se le da y se inicia una incipiente reciprocidad. Si estas metas no se cumplen, el niño sentirá una sensación de abandono e incluso rechazo.
  2. Autonomía vs Vergüenza. Cuando el niño logra la confianza básica, el siguiente paso es darse cuenta de que él es distinto a su madre. Aquí el niño empieza a experimentar sus primeros actos de voluntad, claves para el desarrollo de la futura iniciativa y del autocontrol. Si el niño siente una pérdida de autocontrol o un excesivo control por parte de los padres, estará propenso a desarrollar una vergüenza o duda que le impedirá la autonomía y lo retrae al estadio anterior.
  3. Iniciativa vs Culpa. El niño autónomo sufre un fuerte cambio; su desarrollo locomotor y la ampliación del lenguaje aumentan su imaginación y curiosidad. Preguntan, experimentan, responden y son capaces de fijarse metas. Se incorporan a la vida activa vigorosamente, lo que podría traerle dificultades con sus progenitores y cuidadores. Si el niño siente que su iniciativa es castigada, esto le acarreará confusos sentimientos de culpa.
  4. Laboriosidad vs Inferioridad. Período de latencia e inicio de la escolaridad. El niño al ingresar al sistema educacional aprende a inhibir su impulsividad para socializar y a sublimar sus impulsos en la “creación”. Los estudios, los amigos, deportes y/o el arte, son formas o actividades que permiten al niño sentirse competente. Sin embargo, hay niños que no están preparados para cambiar a “su madre” por el “conocimiento”. La comparación con su progenitor del mismo sexo, con hermanos mayores o con compañeros, primos o amigos que sí lograron la transición, puede generar en el niño un sentimiento de inferioridad.
  5. Identidad vs Confusión. Esta etapa es una moratoria psicosocial que permite al adolescente experimentar distintos roles y donde se intenta integrar identidades pasadas y actuales junto a los fuertes cambios físicos.
  6. Intimidad vs Distanciamiento. El adulto joven, una vez configurada su identidad, es capaz de buscar una pareja, un compromiso, una fusión de identidades. Pero al no sentirse seguro de su identidad, se aleja de la intimidad interpersonal y sufre un sentimiento de aislamiento, pues nunca se siente realmente él mismo.
  7. Generatividad vs Estancamiento. La adultez media busca, a través (principalmente) de los hijos, transmitir lo aprendido y de expandirse en los cuerpos y mentes de otros. Si este enriquecimiento de la vida falla, el individuo se retrae, se aburre y empobrece por un sentimiento de estancamiento.
  8. Integridad vs. Desesperación. Esta última etapa de la vida sirve para hacer una revisión de la vida. La aceptación del ciclo vital único y propio genera una integridad que permite defender la dignidad del propio estilo de vida. La sabiduría surge entonces como una tradición viviente, que nos salva de la angustia y desesperación de no aceptar el destino como el marco de la vida. Hay una especie de arrepentimiento y desesperación por no poder rehacer la vida.

* * *

A partir de estas 8 crisis surgen innumerables preguntas, pues muchas veces, pese a la edad de nuestros clientes, nos encontramos con sujetos con fuertes sentimientos de inadecuación y serias dificultades para confiar y para lidiar con la vergüenza, la iniciativa y la culpa.

¡Y son canosos!

Sí, pese a los años, hay sujetos que arrastran miedos innombrables, inconfesables y que de repente, a los 40, se hacen insostenibles, debido a una experiencia altamente desagradable.

Personas de 50 que te juran que toda su vida supieron lo que tenían que hacer y que ahora que perdieron el trabajo, no tienen idea para donde van y se sienten cual adolescentes en busca de su destino.

¡Y yo que criticaba tanto a mis hijos!

Hombres y mujeres recién separados, llenos de culpas y con serias dificultades para empezar una vida autónoma… que le exigen a sus hijos que maduren… cuando muy en el fondo… lo único que quieren… es dar marcha atrás… a ese ilusorio paraíso de seguridad… donde papá y mamá sabían que hacer…

No faltan los adolescentes preocupados por su jubilación y por la huella que dejarán en este mundo o treintones que ansían ser padres… sin soportar la intimidad ni la responsabilidad… por otros seres…

¡Ni plantas puedo cuidar!

En definitiva, pese a que es difícil encontrarse con sujetos que vivan “la” crisis de acuerdo a “su” edad, lo cierto es que esta información nos da pistas… de cuan profundo es el asunto… pues si una persona de casi sesenta arrastra una crisis desde la adolescencia… sabremos de inmediato que estamos ante un hueso… duro de roer…

Lo mismo pasará con sujetos que declaran que nunca les fue fácil confiar… y que cuando lo hicieron… pese a todas las advertencias familiares… los traicionaron…

Este mensaje, así como el de personas que han vivido en el aislamiento y la vergüenza por décadas, debieran hacernos entender que por muy buenos trucos de magia que nos sepamos, aquí nos vamos a encontrar con una montaña, que si nos animamos a recorrer, nos obligará a prepararnos.

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Muy distinto es el caso de sujetos que relatan haber superado todas estas crisis, pero que retrocedieron a raíz de algún quiebre reciente (separación, muerte, desvinculación, etc.). Aquí las posibilidades de recuperación y de hacer coaching son mucho más alentadoras… lo que no significa que no sea intenso…

Y en estas crisis, adecuadas o no a la edad, entras tu, como coach, pues tu tienes… una edad… y ese dato… en algunos momentos… puede marcar la relación… para bien o para mal…

Para muchos será frustrante que seas tan joven y que te quede toda la vida por delante… no como a ellos… que solo les queda el retiro… otros estarán felices de reconectarse con otras etapas de la vida gracias a ti… otros agradecerán tus canas y tu experiencia y te verán como un mentor… y no faltará el adolescente que se decepcione al ver que no eres tan viejo ni tan sabio… como Gandalf…

Sí… pasan cosas… y en el próximo post veremos cómo esto afecta nuestro desarrollo laboral… pues hay una serie de etapas y condiciones que conviene también considerar.

¡Hasta entonces!

¿Cuál es el aporte del coaching al mundo del deporte?

He perdido más de 9000 tiros.

He perdido casi 300 juegos.

26 veces me han confiado el punto decisivo y he fallado

Michael Jordan

Escribir sobre deportes no solo me entretiene y me da oxígeno, sino que ha sido un camino que ha coincidido con mi interés por el pensamiento colectivo, ése grial del que habla Daniel Goleman o esa disciplina en la que tanto insiste Peter Senge y a la que entraremos de lleno en próximos posts.

Pero antes de introducirnos al pensamiento colectivo -base del trabajo en equipo y del team coaching- me gustaría detenerme en una pregunta que me formuló un colega a partir de mi entusiasmo deportivo:

¿Qué puedes ofrecer -como coach- a los deportistas o a sus entrenadores que ellos no sepan o que se lo ofrezcan otros con más credenciales?

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Esta pregunta me dejó pensando y no daba con la respuesta hasta que leí una frase en el libro Pensar en Equipo, de los gemelos Tomás y Pablo Rodríguez Noé:

“la palabra capta la realidad, pero no la convierte en piedra, sino la reconstruye imaginativamente”.

Esta frase, del escritor Alberto Manguel, da cuenta de las distinciones que permite el lenguaje, y una de las funciones del entrenador deportivo es ponerle “nombre” a jugadas individuales o colectivas.

Como no soy entrenador o técnico deportivo, no son muchas las distinciones que le puedo aportar a un deportista en su materia, pero sí lo puedo ayudar a conceptualizar lo que le pasa en sus relaciones con otros miembros del equipo, con su entrenador o con sus relaciones intra-psíquicas… y cómo estas relaciones pueden estar afectando… positiva o negativamente… la consecución de sus metas y su auto-control.

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Solo a modo de ejemplo, recuerdo haber estado en una sesión con un joven deportista que estaba muy molesto en el sofá.

Estaba ahí por sus constantes problemas con su entrenador y con algunos miembros de su equipo. Desde niño, repetía una y otra vez, había tenido problemas con la autoridad.

Escuché y escuché este mantra… una y otra vez… hasta que me acordé de algo que una vez me dijo un colega: “tú no tienes un conflicto con la autoridad, tú tienes un legítimo conflicto con el autoritarismo”.

La cara de mi cliente cambió.

De repente se quedó callado y me dijo… “tienes razón”… y de ahí me empezó a nombrar todas las buenas relaciones que había tenido con otras autoridades.

Esa frase o, si queremos ser más técnicos, esta resignificación, le quitó un enorme peso de encima, pues volviendo a las notables citas de los hermanos Rodríguez, “los límites de mi lenguaje significan los límites de mi mundo”.

Esta frase de Ludwig Wittgenstein grafica con mucha sencillez el aporte que podemos tener los coach para los deportistas y sus entrenadores.

Podría contar más casos, más anécdotas, pues otra de las cosas que hago con estos clientes es contarles historias, y a diferencia de lo que muchas personas piensan, están ávidos por aprender.

Tal vez muchos de estos deportistas no disfrutaron sus años detrás de un pupitre mirando la pizarra, pero créanme que cuando uno les contrasta sus experiencias con otros relatos significativos, se iluminan y muchas veces han vuelto a mi consulta con más de alguna lectura sobre el cuerpo, orgullosos de re-conectarse con el goce de aprender.

Lo mejor es que del otro de la barra… el coach aprende… igual o más de un deportista o entrenador… pues el trabajo que han hecho a partir de la voluntad, muchas veces, es sobre-humano, increíblemente creativo y audaz.

Y aún así, estas personas de firme tesón, llegan a un punto en que no pueden avanzar, se estancan e incluso… retroceden.

Es en estos momentos donde figuras como Nadal o Agassi deciden incorporar una nueva mirada.

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Si nos vamos al mundo del fútbol, en un momento de su historia los directores técnicos del F.C. Club Barcelona estudiaron el trabajo del científico Humberto Maturana a tal punto que viralizaron una de sus máximas de que “en todo cambio, lo importante es lo que se conserva”, frase que nos debiera hacer pensar no solo en la alta rotación de estrellas en algunos equipos… sino en empresas e instituciones.

Si seguimos esta línea, el mediático Anthony Robbins con su “Poder sin Límites” no sólo ha asesorado a deportistas de élite mundial, sino a las más distinguidas ramas de las fuerzas armadas norteamericanas.

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En estos contextos deportivos, lo que hace un coach, pese a no ser un deportista o un especialista en la disciplina es… tomándome de las palabras de Nureya Abarca… “ampliar una habilidad, mejorar su rendimiento o, incluso, cambiar su forma de pensar”.

Para la autora del Líder como Coach el rol de los entrenadores -ya sea deportivos, ejecutivos o de vida- es ayudar “a que las personas crezcan, que vean más allá de lo que son actualmente y que alcancen logros extraordinarios. Un coach da un punto de vista diferente para que, en base a éste, se pueda ver más allá de lo que podría percibirse por sí solo”.

En definitiva, retomando la pregunta de mi colega, creo que lo que un coach puede aportarles a los deportistas y a los entrenadores es una mirada diferente… que los haga pensar de una forma diferente… para así… actuar… de manera… diferente

Dick Fosbury

La paradoja de André Agassi

No creo que exista nunca una “ciencia de los campeones” que sea realmente válida. El ámbito del juego interior no se presta demasiado bien al análisis científico, precisamente porque es “interior” y, por lo tanto, no puede ser objeto de una observación científicamente verificable. Las estadísticas o las teorías complejas tampoco le van a servir de gran ayuda al deportista. Los puntos básicos del juego interior son muy simples, muy antiguos, y no existe ningún atajo mágico para lograr la armonía entre el cuerpo y la mente.

Tim Gallwey, El Juego Interior del Tenis

Mientras esperamos los resultados de Rafael en el primer campeonato que disputa este 2017, aprovecho de saltar en el tiempo y visitar otra época dorada del tenis donde se cruzaron por nuestras pantallas figuras de la talla de Lendl, Mc Enroe, Becker, Edverg, Chang, Sampras.

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Y si… ya en estos años… sorprenden al mismo Agassi unos novatos llamados Federer y Nadal.

Para este viaje, nada mejor que Open, la autobiografía de André Agassi, libro que apenas llegó a mis manos lo devoré con entusiasmo y algo de melancolía, pues yo fui uno de esos niños que vibró frente a la pantalla con los golpes del kid de Las Vegas.

Juego rápido, respuestas inesperadas, extraños looks y ocasionales rebeldías que si bien no entendía… admiraba…

* * *

La biografía de Agassi inmediatamente te conecta con la adrenalina que despierta una de las competencias más cruentas, pero a la vez sorprende al mostrarte que detrás de la fachada de rock star, había una persona que deambuló largamente por el circuito como un muerto viviente… atormentado por su oculto odio al tenis…

Sí, este libro gira en torno a la paradoja de que alguien tan dotado y entrenado para el tenis odie tanto este deporte.

¿Cómo puede ser que un profesional tan perfeccionista sueñe constantemente con el retiro?

¿Por qué postergó una y otra vez el retiro… resultando ser… en cada retorno… un mejor jugador?

¿Cómo pudo jugar tanto tiempo así?

¿Qué hizo su cabeza para soportar este estrés constante?

¿De dónde sacó -en estas condiciones- energía y motivación no solo para jugar, sino para ocupar las primeras posiciones en el ranking mundial?

No les quiero contar mucho más del libro, pues para los amantes del tenis este es un imperdible y para los que nos dedicamos a ayudar y acompañar a jóvenes este es un libro que debemos leer.

Como psicólogo, como coach, creo que estas memorias debieran ser recetadas para todos los estudiantes y profesionales que buscan su destino, pues la historia de Agassi es la historia de una profunda crisis de identidad.

* * *

Solo después de su mediática separación con la actriz Brooke Shields y de caer estrepitosamente en el ranking ATP, Agassi asume como propias todas las metas que él sentía su padre y su medio le habían impuesto desde afuera.

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Solo su rebeldía le permitía sobrevivir entre medio de tanta contradicción; necesitaba sentir que tenía algo de voluntad y de libertad, pues durante mucho tiempo jugó tenis solo porque no sabía qué haría de su vida… si no fuera tenista.

Aún así, el kid de Las Vegas, pese a sus crisis, inestabilidades y dudas, termina siendo, junto a Pete Sampras, uno de los mejores jugadores de tenis de todos los tiempos y probablemente el mejor jugador norteamericano de toda su historia.

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¿Y cómo lo logra?

Sin restarle méritos personales, la clave parecen ser los equipos que logra consolidar a lo largo de su carrera.

Al principio son su padre y sus hermanos y al poco andar será uno de sus hermanos y su mejor amigo.

Después será el tiempo de Nick Bollettieri y su famosa Academia.

Clave será su preparador físico Gil, un retirado pastor que termina siendo músico, su coach Brad Gilbert, Darren… y al último la célebre Steffi Graff que incluso con sus dos hijos lo acompañaba a los torneos.

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Este equipo, integrado tanto por personas estrictamente relacionadas al tenis como por personas netamente vinculadas a los afectos de este gladiador de todo tipo de superficies, permitió que la frágil estabilidad de esta estrella iluminara por décadas el circuito.

Este equipo y el trabajo duro mantuvieron a Agassi por más de 100 semanas como el número 01 del mundo… nada mal… para un chico con serias dificultades de auto-estima y concentración académica… pues ni siquiera pudo terminar su escolaridad.

* * *

Finalmente, casi en las últimas páginas, hay un reconocimiento al tenis, pues a Agassi cuando le dicen que él se transformó… lo niega… pues según este injustamente denominado punk del tenis… nadie se puede transformar en algo… cuando antes ha sido nada…

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Para Agassi el tenis lo formó… y él habla de este deporte como un camino en su formación como persona.

A modo de paradoja final, Agassi se aboca en los últimos años de su carrera a diseñar y conseguir fondos para su próximo gran desafío, la Andre Agassi College Preparatory Academy.

Si, este niño de Las Vegas, que solo odiaba más a la escuela que al tenis, termina poniendo su corazón en entregar educación de calidad a niños de escasos recursos, pues para él su falta de educación lo condenó al tenis; no tenía otra opción.

Y resuelve esta paradoja invirtiendo muchos millones de dólares obtenidos en los circuitos profesionales y en la publicidad para que otros niños tengan más opciones que las que él tuvo.

Así, la clave que parece descubrir Agassi en los últimos pasajes de su carrera, es que es esencial tener opciones para no enloquecer… para no sentirse condenado a un único destino… como le tocó a él… y a tantos… a los que su historia y condiciones los restringieron a un único camino.

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Match Point

Coaching a Líderes Narcisos y Constructivos

El coaching es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar (y cuestionar-se) las estructuras rígidas de nuestra forma particular de ser y de nuestras antiguas concepciones de <<cómo deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones>>.

El arte de soplar brasas, Leonardo Volk

Antes de ver el tercer y último tipo de liderazgo narciso, el constructivo, recapitulemos lo que hemos visto en posts anteriores sobre los jefes narcisos reactivos (dominantes) y los líderes narcisos engañosos (diplomáticos).

En términos cinematográficos… estamos ante el malo, el feo y el bueno.

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Revisión de los Líderes Dominantes

El que sabe no habla, el que habla no sabe

Lao-tsé

Los líderes reactivos son descritos -a grandes rasgos- como exhibicionistas, grandiosos, insensibles, fríos y autoritarios. Son sujetos que en el fondo… o muy en la superficie… quieren dominar, por lo que pueden ser jefes extremadamente demandantes.

Son los malos de la película

Su estilo imponente hace que graviten en dirección a los colaboradores que son aduladores y que ignoren o anulen a los que le llevan la contraria.

Los dominantes desean rodearse de personas que sólo trabajen para ellos; los demás son “expulsados”.

Si bien pueden defender a sus subalternos de otros líderes dañinos y explotadores (otros como ellos), sus fines son maquiavélicos y sus seguidores muchas veces lo único que tienen que hacer es… sobrevivir.

Aunque se esmeren por aparentar ser “uno más”, su carencia de empatía hace que tengan una actitud extrema hacia su gente, por lo que no es de extrañar que el nivel de rotación de sus equipos sea muy alto.

Al tomar decisiones importantes tienden a realizar un escaso análisis, pues sienten que pueden manejar todas las situaciones y que no necesitan estudiarlas en profundidad.

Un comentario habitual en estos líderes es que todos son “inferiores a ellos” y no es raro que alardeen de ser insustituibles.

Su preocupación por el éxito ilimitado causa que se comprometan en proyectos extremadamente audaces para captar la atención y demostrar su superioridad y brillantez, por lo que depositar grandes proyectos en sus manos es de alto riesgo, pues son impulsivos y capaces de arriesgar mucho por razones insignificantes.

Además, no reconocen errores y tienden a no escuchar a sus consejeros, informantes o subordinados.

Revisión de los Líderes Diplomáticos

“El propósito de la educación es mostrar a la gente cómo aprender por sí mismos. Lo demás es adoctrinamiento. “

Noam Chomsky

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Los diplomáticos o engañosos son líderes que también carecen de genuina empatía, pero gozan de una mejor fachada que sus primos dominantes.

Podríamos decir… que estos sujetos son los feos… y que les gustaría ser bellos… para ser valorados…

A la base, éstos sujetos padecen de un profundo temor al fracaso.

Están muy atentos a sus propias necesidades (y no a las del equipo) y “tapan” su vulnerabilidad con supuestos ideales, pues en el fondo… fondo… fondo… lo que quieren es ser admirados.

Si bien los líderes diplomáticos se interesan más por sus subordinados, son más tolerantes al disentimiento de opiniones, escuchan más y explotan menos que los “malos”, pueden ser muy inseguros, indecisos, hipersensibles a la crítica y manifestar -abierta o encubiertamente- una fuerte necesidad de ser amados, lo que puede exteriorizarse en “parecer simpáticos”.

En algunas oportunidades pueden idealizar a jefes e imitar sus estilos (para ser tan amados como ellos) y harán lo que esté de su parte para “vincularse” con esa persona.

Los empleados que sigan este “ideal” serán premiados, pero si un subordinado presenta alguna iniciativa personal que se aleje del “ideal”, puede ser (mal)interpretado como una deslealtad y ser rápidamente devaluado.

Dada su profunda inseguridad, estos líderes pueden ser muy vehementes para descubrir oportunidades y amenazas, pues quieren neutralizar situaciones conflictivas y evitar equivocaciones costosas.

Al tomar decisiones estratégicas se complican, pues estudian totalmente la situación y solicitan opinión a otros, a veces, de manera obsesiva.

Su perfeccionismo e incertidumbre pueden suscitar estancamiento en la organización, pues gran parte de su tiempo y energía la destinan a su necesidad de impresionar a los demás para cumplir con el más audaz, imposible y visionario de los sueños.

Los Líderes Constructivos

A un nivel más general, si quiere usted cambiar su realidad externa, cambie primero su realidad interna

John Seymour

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Bueno, ahora es el turno de los llamados “narcisos construtivos”, líderes que a diferencia de sus primos, poseen sentido del humor y altas dosis de creatividad.

Estos son los buenos de la película

No son tan insensibles ni tan temerosos, sino jefes que confían en sí mismos; son ambiciosos y enérgicos, por lo que pueden llegar a ser obstinados y orgullosos.

Estos sujetos la tienen clara: quieren triunfar

Manfred Kets de Vries diferencia a éstos líderes de los reactivos o los de personalidad engañosa porque “ellos no sienten las mismas necesidades de falsear la realidad para negociar con las frustraciones de la vida”.

Estos narcisos constructivos son un aporte en sus organizaciones y generan un sentimiento de vitalidad positiva derivada de la confianza en su valor personal.

Estos líderes o jefes están dispuestos a expresar sus privaciones y a sostener sus acciones independientemente de las reacciones de otros, pero sin desconsiderarlos.

Cuando son defraudados, no actúan mostrando resentimiento, sino que son hábiles para reparar en acciones, pues tienen la paciencia para esperar y buscar el momento en que sus destrezas sean requeridas.

La gracia es que éstos sujetos combinan la audacia de los narcisos, con introspección y reflexión.

Ahora… no hay que olvidar que como los malos y los feos, los constructivos también disfrutan la admiración del entorno (aunque tienden a ser más realistas respecto a sus habilidades y limitaciones) y que no desconocen la manipulación.

Son capaces de llevarse bien con sus subordinados, pero sus altos niveles de auto-confianza  y su clara orientación a metas, pueden ser interpretadas como falta de cordialidad o consideración.

En momentos de calma escuchan y aprecian las opiniones de sus subordinados, aunque en el fondo estén más que contentos de asumir la última responsabilidad por las acciones colectivas.

Pese a lo anterior, su fuerte sentido de dirección interior y su autodeterminación hace que los demás igual confíen en ellos, pues manejan las crisis con extrema habilidad.

Así como tienen la habilidad para inspirar a otros y crear una causa común, también se pueden “desconectar” y ser percibidos como frívolos, arrogantes e insensibles a las necesidades de los demás; pero una vez que pasa la crisis y salen de su ostracismo, vuelven a ser “los buenos de la compañía” y a generar reciprocidad en las relaciones interpersonales.

Su sentido del humor les permite ver las cosas en perspectiva y su independencia puede promover la creatividad y el entusiasmo.

La flexibilidad, una de sus principales virtudes, permite a estos ejecutivos hacer un buen análisis del medio y hacer consultas antes de tomar decisiones estratégicas de consecuencias remotas.

Sin embargo pueden ser líderes con dificultad para manejar con prontitud situaciones más rutinarias, delegando mucho en sus subordinados.

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Una vez revisados los tres estilos de liderazgo narcisista es importante reiterar que estos no son un problema en sí, sino que las dificultades surgen cuando las dinámicas organizacionales -o familiares- favorecen que estos sujetos se rigidicen.

Por eso, más que pensar que estas etiquetas son inamovibles, resulta más útil y benéfico pensar que el desarrollo del narcisismo es un camino continuo de desarrollo ejecutivo.

La meta, tanto para líderes dominantes como diplomáticos, es evolucionar hacia un estilo de gestión más constructiva y genuinamente orientada a los otros y a los intereses de la organización.

En este contexto el rol del coach sería acompañarlos en estas transiciones, pues si estos ejecutivos carecen de un horizonte de desarrollo ejecutivo, lo más probable es que trabajen en función de sus creencias dominantes: dominar y ser amados para así encubrir sus carencias afectivas.

* * *

Espero, a través de esta revisión, haber desmitificado el narcisismo y haber dado más luces sobre un concepto generalmente usado como arma para denostar a otros ejecutivos o para encasillar a personas en posiciones fijas.

Los narcisos pueden evolucionar y dar mucha energía y creatividad a nuestras organizaciones, siempre y cuando asumamos que dentro del desarrollo ejecutivo hay profundas necesidades inconscientes que deben ser observadas y trabajadas.

Unos quieren dominar

Otros ser amados

Otros triunfar

Son necesidades que de no ser aceptadas, integradas, elaboradas y trabajadas, pueden actualizarse en primitivas fantasías y obsesiones… que … de no entrar luz… pueden derivar en monstruosas creencias que guíen el actuar de estos líderes.

Y no nos engañemos… hay muchos lugares… donde estos monstruos… son altamente funcionales, eficientes y lucrativos, y es por ello, que antes de tildar a cualquiera de narciso, abramos las ventanas y dejemos entrar luz a aquellos rincones sombreados de nuestra mente y de nuestra organización.

Mientras más luz… menos sombra

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