Desafíos del Trabajo en Equipo

Es inmensamente conmovedor que un hombre maduro –no importa que por su edad sea viejo o joven- tenga conciencia de ser responsable de las consecuencias de su conducta, y realmente sienta esa responsabilidad con el corazón y el alma. Entonces actúa según una ética de la responsabilidad, y en algún lugar llega al punto en que dice: Aquí estoy, no puedo hacer otra cosa.

Max Weber

Hay muchas definiciones de trabajo en equipo, pero para simplificarnos la vida diremos que es la habilidad o capacidad de colaborar y cooperar voluntariamente para apoyar la ejecución de proyectos o trabajos.

Si bien hay mejores definiciones y más completas, me gustaría centrarme en un aspecto clave de la elegida: trabajar en equipo es una habilidad y como cualquier habilidad que quiera desarrollarse, esta tiene que alinearse a los valores de la persona.

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¿Qué quiere decir esto?

En términos muy sencillos, que generalmente las personas que trabajan bien en equipo son aquellas cuyas creencias y sistema de valores los impulsan a buscar el diálogo y a aceptar el conflicto como una etapa necesaria en la constitución de nuevas y genuinas relaciones de trabajo.

Por oposición, podemos decir que las personas que presentan dificultades en el trabajo grupal cuentan con creencias y un sistema de valores que dificulta el diálogo entre las personas (desconfianza) y rechazan o evaden el conflicto.

Panorama actual del trabajo en equipo

Ahora, si revisamos la literatura que gira en torno a las necesidades del mundo organizacional, veremos que las empresas cada día requieren más personas con capacidad de trabajar colectivamente,  porque la mayoría de los candidatos son inconscientes… de cuán incompetentes son… para trabajar en equipo…

¿Qué significa esto?

Que aunque en las entrevistas de selección los nuevos candidatos den cuenta de experiencias y logros que avalen sus habilidades para el trabajo en equipo, lo concreto es que al poco andar la principal queja de los directivos es que estas nuevas contrataciones no tienen espíritu colectivo y no aceptan críticas.

De acuerdo a estudios que cita Nureya Abarca en su libro “El Líder como Coach”, el nuevo trabajador es una persona altamente individualista, firmemente orientada a metas personales, con pocas ganas de establecer compromisos a largo plazo y con una fuerte aversión a la crítica.

Como ustedes podrán comprender, estos ingredientes no hacen fácil que un grupo humano se alinee en torno a un objetivo común y si revisamos las características que según Daniel Goleman poseen las personas con capacidades de equipo entraremos claramente en contradicción.

Para este autor, las personas que son altamente competentes en el juego colectivo son un modelo de respeto, colaboración y disposición a ayudar, valores que apelando a mi experiencia como consultor, son bien exóticos, y a veces solo afloran en crisis terminales.

Y es que en las innumerables reuniones y encuentros de clima que he liderado, la principal queja de los trabajadores es que los jefes les faltan el respeto… mientras los jefes se desesperan porque sus colaboradores no saben colaborar... ni prestan u ofrecen ayuda a quien la pueda necesitar.

Pero para no hundirnos prematuramente en el pesimismo o en la desesperanza aprendida de las organizaciones frente al cambio, sigamos con Goleman y sus jugadores de equipo.

¿Cómo son los jugadores de equipo?

Para el autor de la Inteligencia Emocional  las personas con espíritu colectivo se caracterizan por impulsar a todos los miembros hacia una participación activa y entusiasta, fortaleciendo la identidad del equipo, el espíritu de cuerpo y el compromiso.

Estas personas, volviendo a mi experiencia, existen, pero son escasas y uno los puede identificar por sus prácticas, pues suelen ser esos colegas que comparten planes, información, tiempo y recursos.

¡Son generosos!

Si, son personas que descubren y alimentan oportunidades para colaborar y que equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que le brindan a las relaciones interpersonales.

Estos team players son los que muy acertadamente los jefes identifican como los que “arreglan el clima“, pues aunque puedan ser muy competentes y competitivos, en los triunfos son capaces de compartir los méritos y en las derrotas buscan proteger al grupo y a su reputación.

¿Marcianos?

Los nuevos trabajadores

Si salimos de la teoría y volvemos a la experiencia, como coach puedo confesar que me he pasado horas de mi vida escuchando a gerentes de cuarenta y pocos, sorprendidos de la “liviandad” con que se toman el trabajo los nuevos profesionales.

Sí, para estos ejecutivos que se forjaron en creencias en torno a la importancia del esfuerzo y del compromiso, es insólito que sus colaboradores tomen clases de tenis a las 18:00 y corran del trabajo para no faltar a su compromiso deportivo.

¿Y el desarrollo de carrera no es más importante?

A estos sujetos les cuesta entender el actual discurso sobre la importancia de la calidad de vida, que viajar sea el eje de las decisiones, que las reuniones de apoderado del jardín infantil sean irrenunciables  y que simplemente se puedan mandar a cambiar tras recibir una mejor oferta.

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La literatura, por otra parte, señala que el nuevo trabajador es más educado, más informado y con un reportorio más amplio de habilidades e intereses personales y que a diferencia de los trabajadores de antes -que basaban su progreso y su carrera en una relación de largo plazo con la compañía- prefieren trabajos de gran variedad, autonomía y responsabilidad.

Son profesionales con mayor confianza en sí mismos y asertividad y esperan ser evaluados por su habilidad para cumplir con una tarea. Pese a lo que digan en las entrevistas de selección y tal como sospechan sus jefes y empleadores, la mayoría se resiste a una relación de largo plazo y están mucho menos dispuestos a reconocer a una persona en una posición de autoridad y a cumplir órdenes.

En síntesis, las nuevas generaciones, a ojos de sus jefes, trabajan bien aisladamente y entienden la colaboración como un mal necesario, pues tarde o temprano las criticas de sus jefes y los roces con colegas los hará buscar oportunidades… en otro lugar…

Consecuencias de las nuevas empresas y del nuevo trabajador en el trabajo en equipo

Como podrán ir concluyendo, al nuevo trabajador le cuesta ajustarse a los grupos de trabajo.

Si bien es una realidad que las empresas están dispuestas a recompensar generosamente por el conocimiento y la creatividad, es tanta la oferta de trabajadores, que aquellos que se niegan a colaborar y aquellos que sólo contribuyen con su tiempo disponible para cumplir estrictamente con las funciones de su cargo tienen sus días contados.

Hoy, para acceder a contratos de trabajos indefinidos, se privilegian a personas capaces de ir “más allá” del contrato y de trabajar colaborativamente con otros.

Y esto, dado el creciente individualismo de la sociedad, es un tremendo desafío para las reales necesidades del mercado laboral, pues el aplanamiento del organigrama es una realidad en gran parte de las empresas, así como la descentralización de las responsabilidades y la redefinición de las tareas, por lo que pretender ajustarse a las funciones del cargo y a las parcelas del área son serias amenazas a la empleabilidad.

La realidad actual es que se requieren jugadores multifuncionales capaces de manejarse en equipo(s) y en la incertidumbre sin colapsar, pues otra realidad o consecuencia de este panorama es que los vínculos emocionales en el trabajo se han debilitado.

La inestabilidad de los mercados, la rotación, el desempleo, el impacto y la velocidad de los cambios ha derivado en la necesidad de contar con trabajadores flexibles y resistentes a los cambios.

¡Sí, la famosa resiliencia!

En este nuevo clima de empresas reducidas al mínimo y tensionadas al máximo, empiezan a ser cada vez más importantes las capacidades de adaptación a las personas y sus circunstancias, ya que crecen las responsabilidades y los trabajadores empiezan a aparecer en primer plano.

No es raro, por tanto, que hoy a los líderes se les pida saber comunicarse, resolver conflictos, controlar las emociones y manejar las relaciones interpersonales, pues estas son las principales habilidades para gestionar equipos de trabajo jóvenes con serias dificultades para aceptar la crítica, para ponerse en una actitud de aprendizaje y para colaborar con otros.

¡Ahora los jefes tenemos que ser coach!

Como comprenderán, los desafíos del trabajo en equipo exigen un serio entrenamiento y un alineamiento entre la teoría y la práctica para cubrir las actuales necesidades personales y organizacionales, tanto del líder como de su equipo.

No basta con jornadas al aire libre, charlas o seminarios, pues una vez que tomamos conciencia del panorama hay que hacerse responsables del tipo de empresa que queremos y el tipo de trabajador que queremos ser.

Y si bien la información de este post puede pecar de poco original, la realidad que he visto en estos últimos años es que las empresas y sus trabajadores aún no logran un nuevo contrato de trabajo que sea justo para ambas partes, pues los intereses de unos… y otros… aún están por encontrarse…

Introducción al Coaching de Equipos 2

El que todo lo juzga fácil encontrará la vida difícil

Lao-tsé

En el post anterior distinguimos el lenguaje individual del colectivo… y la discusión… del diálogo… pues muchas veces creemos que hacemos una cosa… cuando en realidad… hacemos otra.

También vimos en ese post que es muy fácil sospechar que detrás de acaloradas y dispares opiniones que se puedan generar en un grupo, hay un conjunto de creencias culturales de las que no siempre somos conscientes.

Y es que toda cultura o subcultura se basa en una serie de supuestos invisibles, por lo que es comprensible que personas procedentes de culturas diferentes… sostengan opiniones y creencias diferentes… y tiendan a reaccionar defensivamente… ante cualquier evidencia de que sus ideas sean erróneas.

El problema es que si los miembros del grupo se dedican exclusivamente a defender de este modo sus opiniones, el diálogo resultará imposible, anulando lo que a juicio de Peter Senge, es la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas: el equipo.

Sí, para Senge la clave del aprendizaje organizacional no son los individuos, sino el conjunto de personas capaces de co-operar, por lo que la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo” y la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.

Necesidad de un árbitro

A diferencia de lo que muchos creen, la capacidad de trabajar en equipo no se decreta, tampoco se da de un día para otro ni se construye en base a pura voluntad, y es por ello que David Bohm sugiere que en las etapas iniciales de la formación de un equipo haya un árbitro cuya misión sea mantener el diálogo, revelando las principales incoherencias de nuestro pensamiento que impiden el diálogo.

¿Cuáles son estas incoherencias que impiden el diálogo?

  1. El pensamiento que niega que es participativo y que se cree “único”.
  2. El pensamiento que no rastrea la realidad y funciona como si fuera un “programa”. Un buen ejemplo son los prejuicios y estereotipos.
  3. El pensamiento que establece su propia pauta de referencia para resolver problemas… problemas que él mismo contribuyó a crear (a mí me pasó de esta forma… y lo resolví de esta forma)
  4. El pensamiento que se presenta y finge que no se representa, como si fuéramos actores que olvidan estar representando un papel.

Como verán, el árbitro tiene el incómodo rol de enseñarle a los miembros de un equipo a observar sus propios pensamientos para que aprendan –en momentos de tensión-  a decir que “nuestros pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son los que están en conflicto, no nosotros”.

Algo verdaderamente delicado cuando los equipos están heridos, dañados y tensionados.

Y en estas condiciones no hay que hacer ningún tipo de diagnóstico… basta pararse frente a estas personas… o entre ellas… para sentir la principal característica de los equipos no alineados: el desperdicio de energía.

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Los agotados jefes o líderes de estos equipos suelen recurrir a los servicios de un coach cuando se topan con lo que Chrys Argyris denomina “rutinas defensivas”, que no son más que modos habituales de interactuar que nos protegen de la amenaza o de la vergüenza de aprender.

Las rutinas defensivas, por una parte, nos protegen de la amenaza de descubrir la invalidez de alguno de nuestros pensamientos y, por otra, nos impiden aprender a afrontar creativamente los problemas.

Chrys Argyris identifica las siguientes rutinas defensivas::

  1. Yo soy lo que hago: consiste en identificarse en extremo con la tarea para defenderse ante cualquier error. ¿Cómo podría hacer otra cosa? Si la persona se concentra únicamente en lo que “hace”, difícilmente se hará responsable de los resultados de su equipo… más aún cuando los resultados sean decepcionantes…
  2. El “enemigo externo”: esta estrategia generalmente conduce a que algunos miembros -o todo el equipo- se vuelva agresivo contra un enemigo externo para no revisar lo que pasa internamente, lo que le pasa al equipo… y menos lo que le pasa a esa persona. Es una clásica forma de eludir la responsabilidad.
  3. La ilusión de “ser proactivo”: generalmente la proactividad es una reactividad disfrazada… hacia el enemigo externo. Frente al desastre, muchos toman la bandera de la proactividad hacia afuera, siendo que la verdadera proactividad surge de ver cómo resolver nuestros propios problemas.
  4. La fijación en los hechos: en situaciones críticas es común que algunos equipos o parte de sus miembros empiecen a analizar los hechos en búsqueda de causas obvias, siendo que la mayoría de las primordiales amenazas para nuestra supervivencia no vienen de hechos repentinos sino de procesos largos y graduales. Condicionados por este programa mental, las personas se obsesionan con detalles puntuales que les impiden ir más allá de la causalidad.
  5. La rana hervida: La metáfora de la rana hervida es muy útil para entender por qué muchas veces los equipos están muy bien preparados para los cambios repentinos en el medio ambiente (y saltan al tocar el agua hirviendo) y no para cambios lentos y graduales (no perciben que la temperatura está subiendo… y o reaccionan). Para no terminar hervidos (burned-out) los equipos tienen que salir de la reactividad disfrazada de proactividad, aminorar el ritmo frenético y prestar atención no solo a lo evidente… sino a lo sutil.
  6. La ilusión de que se aprende con la experiencia: Es común que en las crisis los equipos o algunos de sus miembros opten por “experimentar” soluciones, estrategia que en sí no es mala, pero el problema es que en la mayoría de los casos se actúa sin la posibilidad de ver en el futuro las consecuencias de esas iniciativas. Aquí el dilema es que si bien se puede aprender mejor de la experiencia, muchas veces no experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes… y dejamos de aprender…

Conclusiones preliminares antes de coachear a un equipo

Espero estén de acuerdo en que no cualquiera puede ser árbitro de un equipo que enfrenta serias dificultades. A parte del entrenamiento que hay que tener para detectar las rutinas defensivas, hay que tener mucho tacto y astucia para que la persona y el equipo las acepten sin romper el diálogo.

Por eso, en estos contextos, la figura de un coach externo a la organización o al equipo, puede ser la persona indicada para ayudar a sus miembros a transitar de las desgastantes discusiones… a nutritivos diálogos.

Y una de las principales dificultades en este camino es la jerarquía, pues esta estructura está en las antípodas del diálogo. Si una persona del equipo, dada su autoridad personal u organizacional, está habituada a imponer su opinión, deberá renunciar a ese derecho.

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Y si hay personas acostumbradas a callar sus opiniones… deberán renunciar a la seguridad de su silencio… pues dialogar requiere jugar con ideas nuevas y es por ello que el coach debe crear las condiciones para que el miedo y las acusaciones desaparezcan.

¿Se podrá?

No es fácil y es por ello que desde el principio coach debe “conservar el contexto de diálogo”, pues nuestros hábitos continuamente nos empujan hacia la discusión… hábitos que de no ser mediados pueden terminar en ataques personales.

Entendiendo lo anterior, es importante señalar que uno de los indicadores más confiables de que un equipo está aprendiendo… es el conflicto de ideas… pues el flujo de ideas conflictivas es crucial para la llegada del pensamiento creativo… por lo que el coach deberá estar muy atento para permitir que las ideas fluyan… sin terminar hiriendo a las personas…

Sí… queridos coach… la tarea es desafiante… pues el conflicto en los equipos que aspiran a dialogar es ineludible… y si nos les gustan las emociones fuertes y no resisten los dolores estomacales… lo más probable es que no vayan a poder acompañar a estas personas en este camino.

Las discusiones son esenciales en las primeras etapas para descubrir nuevas soluciones y si estás leyendo esto y mañana te toca arbitrar a un equipo, mis sugerencias son que establezcas tres condiciones:

  1. La primera es pedir a todos los participantes que “suspendan” sus supuestos mientras dure el encuentro. Lo que debes pedirles es que literalmente sostengan sus opiniones “ante si mismos”… y escuchen. Después del encuentro pueden retomarlas… y si quieren… destrozarte…
  2. La segunda condición es que en el encuentro todos los participantes deben verse como colegas, condición que a algunos les va a causar mucha incomodidad, pues “ser iguales” despierta mucha vulnerabilidad a sujetos acostumbrados a darse una exagerada… o disminuida… importancia.
  3. Finalmente, para que esto sea posible, el equipo tiene que validar como árbitro al coach, legitimarlo y darle la autoridad para que mantenga el contexto del diálogo. Y aún más importante… el coach se tiene que autorizar… así mismo… para estar… frente a un grupo de personas… que por ellas… mejor… estarían en otro lugar…

¿Listo para coachear?

Si tu respuesta es no… bienvenido… eres uno de los míos… y espero en los próximos posts entregarte más herramientas para que antes de salir al ruedo… sepas a lo que te estás enfrentando… y así… sin darte cuenta… disfrutes de lo que de ninguna manera… ninguno de los presentes… podría haber alcanzado por su cuenta.

Tú incluido

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¿Qué hacer con los conflictos al interior de los equipos de trabajo?

Cuando hay una tormenta los pajaritos se esconden, pero las águilas vuelan más alto

Mahatma Gandhi

Tal como anuncié en el post pasado, el conflicto es una ineludible etapa que hay que atravesar para alcanzar el verdadero trabajo en equipo.

Sin conflicto es improbable que un grupo de personas vaya más allá de lo que son y que den más de sí, por lo que generalmente se requieren fuertes crisis para que el pensamiento colectivo nos sorprenda con resultados inimaginables.

Resultados que… para sorpresa de todos… y pese a los malos ratos… jamás se podrían haber alcanzado por cuenta propia… ni con las prácticas del pasado…

Pero aún así y pese a que todos sabemos -o intuimos- que el conflicto es inherente a la vida humana y de que encierra oportunidades de aprendizaje y cambio, tendemos a evitarlo debido a las emociones negativas que genera.

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Y es que nuestra respuesta biológica frente al conflicto es el ataque, la fuga y la paralización… respuestas que no siempre son las más adecuadas… por lo que nuestro desafío es aprender a gestionarlas.

Dentro de las estrategias habituales para gestionar los problemas que surgen en las dinámicas grupales, nos podemos encontrar con la imposición de mi solución, la evitación (mejor nos hacemos los locos), la resignación (esto no tiene solución), la negación (¿Cuál conflicto?), la rendición (tuve que ceder para que no molestaran más), el compromiso (tuve que hacer una concesión para que el hiciera otra) y la creación, que es la búsqueda de un resultado donde todos… ganan.

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Otra forma de analizar las dinámicas grupales es fijarse si sus miembros se orientan más hacia los resultados (competitivos, asertivos) o hacia las personas (colaboradores, considerados).

Solo con estas dos variables es posible ver que algunos tienden a ceder y a acomodarse frente a los problemas (acomodaticios), otros competirán y no cooperarán (impositivos) para marcar sus puntos y nunca faltarán aquellos con una increíble capacidad para tranzar… y buscar el punto medio… con tal de evitar… pelear…

Estas son, en resumidas cuentas, varias de las estrategias esperables de resolución de conflictos al interior de un equipo de trabajo y es por ello que para sacarlos de lo conocido… muchas veces se requiere… de lo desconocido…

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“Como los sistemas vivos, los sistemas sociales bajo amenaza intentan recobrar el equilibrio (…) para lograr un cambio adaptativo es probable que se necesiten períodos sostenidos de desequilibrio (…) Sin un clima general de urgencia –sin el sentimiento de que algo tiene que cambiar-, es posible que la sociedad no haga nada hasta que sea demasiado tarde. En consecuencia, el manejo de los periodos sostenidos de estrés plantea una interrogante central para el ejercicio del liderazgo”.

Ronald Heifetz, Liderazgo sin Respuestas Fáciles

Y aunque la crisis llegue y nos cuestione hasta la médula nuestra forma de pensar y de trabajar en equipo, es probable que de no mediar alguien de afuera, los problemas se sigan resolviendo, como siempre se han hecho, pues tal como señala Heifetz, una de las primeras víctimas del desequilibrio es el examen realista… y el trabajo…

Sí, en estos escenarios es común que los miembros de un equipo “hagan como que piensan soluciones nuevas” y “hagan como que trabajan”, siendo que en realidad ninguna idea es creativa y no se ven acciones concretas que apunten a resolver los problemas de fondo… sino que la mayoría de ellas tienen por misión restablecer el equilibrio… a cualquier costo…

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Entonces… si te toca hacerle coaching o liderar un equipo en crisis y no quieres sucumbir en el intento… te recomiendo que pienses y trabajes en etapas…

Etapas para lograr el trabajo en equipo

Para la psicóloga Nureya Abarca es fundamental que un equipo pase por cuatro etapas antes de alcanzar su máximo potencial: la formación, el conflicto, las normas y la realización.

Y es que al principio -sobretodo cuando hay una crisis- nunca hay un equipo, sino un conjunto de individuos donde todos tienden a establecer su propia identidad al interior del grupo.

Aquí, siguiendo los consejos de Ronald Heifetz, la clave sería trabajar con este grupo para identificar el desafío adaptativo y diagnosticar el estado del equipo a la luz de los valores que están en juego.

En esta etapa de formación la misión del coach sería la de mantener el nivel de malestar dentro de una gama tolerable para realizar el trabajo adaptativo y enfocar la atención en las cuestiones en proceso de maduración y no en distracciones reductoras de estrés o en mecanismos de evitación del trabajo, tales como la negación, la búsqueda de chivos expiatorios, la externalización del enemigo, la ilusión de que el problema es técnico, o el ataque a individuos y no a las dificultades.

John Whitmore, en Coaching for Performance, señala que esta etapa -que el llama de inclusión- es clave pues aquí es donde las personas determinan si son -o serán- miembros del equipo.

El coach, en este escenario, tendrá que manejarse muy bien en las aguas de la ansiedad, la introversión y/o en las conductas compensatorias opuestas, pues la necesidad de aceptación y el temor al rechazo son notorias.

Plantear desafíos adaptativos en un grupo de personas que lo único que quiere es recuperar el equilibrio, despierta sensaciones de separación y la necesidad de sentirse incluidos y apreciados, por lo que puede que para muchos esta etapa no sea muy productiva, pues varios de sus miembros estarán principalmente concentrados en sus preocupaciones y necesidades emocionales.

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Después de la formación del equipo alrededor del desafío adaptativo, el grupo debiera entrar a la etapa del conflicto para poder definir los propósitos, el liderazgo, los roles, y las normas de trabajo… definiciones que suelen generar una reorganización… y algunas molestias…

Aquí lo normal y  esperable es que se presenten algunas dinámicas hostiles entre los miembros y es por ello que el rol del coach -siempre siguiendo los consejos de Heifetz- es hacer trabajar al equipo a un ritmo que puedan soportar.

Para ello deberá ubicar y desarrollar la responsabilidad presionando a las personas que tienen el conflicto y proteger las voces del liderazgo sin autoridad, esas voces que si bien no detentan un cargo de autoridad, plantean interrogantes difíciles y generan el necesario malestar al señalar las contradicciones internas del equipo u organización.

Para Whitmore esta sería la etapa de la afirmación individual, momento en que los participantes del equipo empiezan a manifestar su poder y a extender sus fronteras, pues al igual que los animales –que marcan su territorio para que ningún oponente se atreva a entrar en él- los seres humanos tendemos a marcar… desde un principio… quien manda…

Si el coach no regula y contiene, lo más probable es que se imponga la ley del más fuerte, pero lo interesante es que la competencia puede derivar en intensas discusiones que conduzcan a un desempeño individual excepcional (a veces a expensas de los otros) y a varios dolores estomacales.

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Ya abordado el conflicto, el equipo debiera pasar a la etapa de las normas para establecer nuevas formas y prácticas de trabajo.

Es una etapa de mucha experimentación que servirá para medir el nivel de compromiso de sus miembros y aquí el líder o coach debiera velar porque se siga exponiendo el conflicto y que, de ser necesario, se desafíen las normas y los roles recién alcanzados, pues muchas veces los equipos buscan acuerdos demasiado rápidos para salir del impasse.

Así, como en las etapas previas, el coach o líder deberá manejar un ambiente contenedor que permita el trabajo adaptativo, y para ello deberá orientar la atención del equipo hacia las cuestiones planteadas, indagar la realidad y enmarcar las cuestiones (manejo de la información), orquestar las perspectivas conflictivas y ayudar al equipo a elegir el proceso de toma de decisiones.

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Ya pasadas estas vertiginosas etapas debiéramos alcanzar la realización, etapa que según Nureya Abarca solo se accede gracias al proceso descrito, pues antes de ello, el equipo no tenía la madurez necesaria para ser productivo.

Conclusiones

Espero que atravesar estas etapas sirva para entender que las crisis y los conflictos pueden ser verdaderas oportunidades para salir de rígidas forma de trabajo que evitan la realidad y el trabajo colectivo.

Encerrados en nuestras creencias y estrategias, tanto personales como colectivas, podemos jurar, por años, que sabemos jugar en equipo, cuando en realidad lo que hacemos es repartir tareas, mandar a los demás, hacer todo el trabajo… o bajo distintos disfraces… no hacer nada… productivo…

Es en estos contextos que un cambio vertiginoso puede alterar estas dinámicas, pero tenemos que estar atentos a las soluciones rápidas, pues es comun que de los equipos en crisis empiecen a surgir respuestas faciles y críticas al proceso para acabar pronto con el malestar.

Por eso, cuando las discusiones se eternizan y los enemigos externos aumentan, podemos estar claros que el equipo ha perdido el examen realista y esta evitando el trabajo.

El problema no son los clientes, ni los proveedores, ni la competencia, ni los jefes o el equipo de al lado… sino… cómo estamos encarando estos dilemas… y aquí… de no mediar alguien capaz de mantener el conflicto… lo más probable… es que todos arranquen con soluciones mágicas, sacrificios humanos o limpiezas de aura.

¿Listos para actuar?

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Introducción al Coaching de Equipos

Un sueño que sueñas solo es sólo un sueño.

Un sueño que sueñas con alguien es una realidad

John Lennon

Peter Senge, en su clásica obra “La Quinta Disciplina”, sostiene que las organizaciones del conocimiento tienen que ser capaces de mantener su propio diálogo interno para aprender y considera que para ello las organizaciones inteligentes deben desarrollar las siguientes disciplinas:

  1. Pensamiento Sistémico
  2. Dominio Personal
  3. Modelos Mentales
  4. Construcción de una visión compartida
  5. Aprendizaje en Equipo

Para Senge la práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje, pues “nunca se llega” a ningún puerto, sino que uno se pasa la vida dominando disciplinas… y el aprendizaje en equipo no es la excepción.

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El Pensamiento Colectivo

Antes de meternos en el coaching de equipos es esencial considerar la existencia de dos tipos de pensamiento, el individual y el colectivo y para hacerlo recurriremos a las ideas de David Bohm (1917-1992)… reputado físico… colaborador de Albert Einstein… amigo de Jiddu Krishnamurti… que escribió un pequeño libro llamado Diálogo… del cual Peter Senge se afirmó para establecer su disciplina.

Aquí… este físico cuántico afirma que no solo el lenguaje y la mayoría de nuestras creencias básicas son colectivas… sino que hasta nuestras opiniones más personales suelen ser el resultado de pensamientos pasados… colectivos…

En términos metafóricos Bohm sugiere que el pensar colectivo sería como un arroyo continuo donde los “pensamientos” flotan como hojas. Nosotros recogemos estas hojas y las experimentamos como “pensamientos propios” porque no atinamos a ver el arroyo del pensar colectivo que las arrastra.

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De esta creencia errada surge el problema de identificarnos con nuestras opiniones, pues lo más común es que si las juzgamos propias, reaccionemos para defenderlas.

Estas opiniones… o pensamientos personales… no solo las consideramos propias, sino que tendemos a experimentarlas como verdades, muchas veces malinterpretando un legítimo cuestionamiento como una agresión personal.

En este contexto, el objetivo del diálogo es penetrar en nuestro proceso de pensamiento individual y transformarlo en un proceso de pensamiento colectivo, pues la comunicación sólo puede crear algo nuevo si somos capaces de escucharnos sin prejuicios y sin tratar de imponer nada.

Discusión y diálogo

El aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos. Ambas prácticas son potencialmente complementarias, pero la mayoría de los equipos carecen de la aptitud para distinguirlas y moverse conscientemente entre ambas.

Para David Bohm la discusión  se relaciona con disgregar, analizar; aquí las personas sostienen puntos de vistas diferentes y en consecuencia, conciben y desmenuzan las cosas también de modo distinto. En la discusión muchas veces se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar, aunque en otras ocasiones la discusión más se asemeje a un pimpón en que las ideas van y vienen y en que el objetivo es ganar o conseguir el mayor número de tantos posibles.

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El espíritu del diálogo es completamente diferente porque nadie trata de ganar y si alguien gana, todo el mundo sale ganando. Aquí lo esencial es la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias.

Para Senge el diálogo hace posible la presencia de una corriente de significado en el seno del grupo, a partir de la cual puede emerger una nueva comprensión, algo creativo que no se hallaba, en modo alguno, en el momento de la partida. Y ese significado compartido es el “aglutinante”, el “cemento” que sostiene los vínculos entre las personas y entre las sociedades.

Para Bohm, el verdadero diálogo es “un ejercicio multifacético que trasciende, con mucho, las nociones típicas de charla o intercambio de comunicación” pues “(…) explora un aspecto inusitadamente amplio de la experiencia humana, desde la percepción de valores hasta los factores emocionales, desde las pautas del pensamiento lógico hasta las funciones de la memoria. Pero, sobre todo, explora la manera en que el pensamiento es generado y sostenido colectivamente: un enfoque que pone en cuestión nuestras creencias más profundas sobre la cultura, la verdad y la identidad”.

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Utilidad del Diálogo

Así como la discusión puede ser clave para el análisis y la toma de decisiones, el diálogo sirve no sólo para hacer comunes ciertas ideas o ítems de información que ya son conocidos, sino también para crear algo nuevo.

El resultado de un buen diálogo es una exploración libre que permite aflorar la plena profundidad de la experiencia y el pensamiento de las personas, y sin embargo puede trascender esas perspectivas individuales.

Cuando, por el contrario, la única intención de los implicados es la de transmitir determinadas ideas o puntos de vistas, como si se tratara de ítems de información, estarán inevitablemente condenados a fracasar porque en tal caso escucharán a los demás a través del filtro de sus propios pensamientos y tenderán a mantenerlos y a defenderlos independientemente de su verdad y de su coherencia.

Coaching a equipos

De todo lo anterior… podrán inferir la enorme complejidad que implica hacer coaching a equipos… sobretodo si pensamos que la gran mayoría de las veces… este llega… cuando el diálogo no es posible.

Sí… habitualmente los coach entramos a una arena donde donde la discusión, el debate y los pensamientos individuales… parecen irreconciliables y si crees que en este contexto una charla de comunicación efectiva o de la importancia del trabajo en equipo te va a solucionar las cosas… te equivocas… pues en el mejor de los casos perdiste tu tiempo… y tu reputación…

Las personas con entrenamiento en deportes colectivos saben que el diálogo del equipo se construye con horas, semanas, meses y hasta años de entrenamiento constante.

No hay soluciones mágicas; el diálogo no se logra de un día para otro y menos cuando las personas están profundamente heridas.

En definitiva, el coaching a equipos es una verdadera disciplina… requiere mucha técnica, paciencia y comprensión… y es por ello que éste es el primero… de varios posts… que apuntan a cómo alcanzar… de manera realista y metódica… el anhelado aprendizaje colectivo.

Y ojo… si ya crees dominarlo… significa que estas equivocado… pues hasta el mejor de los equipos… en algún momento… requiere cambios… y vuelta a empezar… de ahí… que para muchos “esta cosa” del trabajo en equipo sea algo inaguantable y opten por concentrarse en lo suyo… pues los que verdaderamente saben de trabajo colectivo… saben que el conflicto es ineludible…

¿Preparados?

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¿Cuál es el aporte del coaching al mundo del deporte?

He perdido más de 9000 tiros.

He perdido casi 300 juegos.

26 veces me han confiado el punto decisivo y he fallado

Michael Jordan

Escribir sobre deportes no solo me entretiene y me da oxígeno, sino que ha sido un camino que ha coincidido con mi interés por el pensamiento colectivo, ése grial del que habla Daniel Goleman o esa disciplina en la que tanto insiste Peter Senge y a la que entraremos de lleno en próximos posts.

Pero antes de introducirnos al pensamiento colectivo -base del trabajo en equipo y del team coaching- me gustaría detenerme en una pregunta que me formuló un colega a partir de mi entusiasmo deportivo:

¿Qué puedes ofrecer -como coach- a los deportistas o a sus entrenadores que ellos no sepan o que se lo ofrezcan otros con más credenciales?

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Esta pregunta me dejó pensando y no daba con la respuesta hasta que leí una frase en el libro Pensar en Equipo, de los gemelos Tomás y Pablo Rodríguez Noé:

“la palabra capta la realidad, pero no la convierte en piedra, sino la reconstruye imaginativamente”.

Esta frase, del escritor Alberto Manguel, da cuenta de las distinciones que permite el lenguaje, y una de las funciones del entrenador deportivo es ponerle “nombre” a jugadas individuales o colectivas.

Como no soy entrenador o técnico deportivo, no son muchas las distinciones que le puedo aportar a un deportista en su materia, pero sí lo puedo ayudar a conceptualizar lo que le pasa en sus relaciones con otros miembros del equipo, con su entrenador o con sus relaciones intra-psíquicas… y cómo estas relaciones pueden estar afectando… positiva o negativamente… la consecución de sus metas y su auto-control.

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Solo a modo de ejemplo, recuerdo haber estado en una sesión con un joven deportista que estaba muy molesto en el sofá.

Estaba ahí por sus constantes problemas con su entrenador y con algunos miembros de su equipo. Desde niño, repetía una y otra vez, había tenido problemas con la autoridad.

Escuché y escuché este mantra… una y otra vez… hasta que me acordé de algo que una vez me dijo un colega: “tú no tienes un conflicto con la autoridad, tú tienes un legítimo conflicto con el autoritarismo”.

La cara de mi cliente cambió.

De repente se quedó callado y me dijo… “tienes razón”… y de ahí me empezó a nombrar todas las buenas relaciones que había tenido con otras autoridades.

Esa frase o, si queremos ser más técnicos, esta resignificación, le quitó un enorme peso de encima, pues volviendo a las notables citas de los hermanos Rodríguez, “los límites de mi lenguaje significan los límites de mi mundo”.

Esta frase de Ludwig Wittgenstein grafica con mucha sencillez el aporte que podemos tener los coach para los deportistas y sus entrenadores.

Podría contar más casos, más anécdotas, pues otra de las cosas que hago con estos clientes es contarles historias, y a diferencia de lo que muchas personas piensan, están ávidos por aprender.

Tal vez muchos de estos deportistas no disfrutaron sus años detrás de un pupitre mirando la pizarra, pero créanme que cuando uno les contrasta sus experiencias con otros relatos significativos, se iluminan y muchas veces han vuelto a mi consulta con más de alguna lectura sobre el cuerpo, orgullosos de re-conectarse con el goce de aprender.

Lo mejor es que del otro de la barra… el coach aprende… igual o más de un deportista o entrenador… pues el trabajo que han hecho a partir de la voluntad, muchas veces, es sobre-humano, increíblemente creativo y audaz.

Y aún así, estas personas de firme tesón, llegan a un punto en que no pueden avanzar, se estancan e incluso… retroceden.

Es en estos momentos donde figuras como Nadal o Agassi deciden incorporar una nueva mirada.

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Si nos vamos al mundo del fútbol, en un momento de su historia los directores técnicos del F.C. Club Barcelona estudiaron el trabajo del científico Humberto Maturana a tal punto que viralizaron una de sus máximas de que “en todo cambio, lo importante es lo que se conserva”, frase que nos debiera hacer pensar no solo en la alta rotación de estrellas en algunos equipos… sino en empresas e instituciones.

Si seguimos esta línea, el mediático Anthony Robbins con su “Poder sin Límites” no sólo ha asesorado a deportistas de élite mundial, sino a las más distinguidas ramas de las fuerzas armadas norteamericanas.

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En estos contextos deportivos, lo que hace un coach, pese a no ser un deportista o un especialista en la disciplina es… tomándome de las palabras de Nureya Abarca… “ampliar una habilidad, mejorar su rendimiento o, incluso, cambiar su forma de pensar”.

Para la autora del Líder como Coach el rol de los entrenadores -ya sea deportivos, ejecutivos o de vida- es ayudar “a que las personas crezcan, que vean más allá de lo que son actualmente y que alcancen logros extraordinarios. Un coach da un punto de vista diferente para que, en base a éste, se pueda ver más allá de lo que podría percibirse por sí solo”.

En definitiva, retomando la pregunta de mi colega, creo que lo que un coach puede aportarles a los deportistas y a los entrenadores es una mirada diferente… que los haga pensar de una forma diferente… para así… actuar… de manera… diferente

Dick Fosbury

La paradoja de André Agassi

No creo que exista nunca una “ciencia de los campeones” que sea realmente válida. El ámbito del juego interior no se presta demasiado bien al análisis científico, precisamente porque es “interior” y, por lo tanto, no puede ser objeto de una observación científicamente verificable. Las estadísticas o las teorías complejas tampoco le van a servir de gran ayuda al deportista. Los puntos básicos del juego interior son muy simples, muy antiguos, y no existe ningún atajo mágico para lograr la armonía entre el cuerpo y la mente.

Tim Gallwey, El Juego Interior del Tenis

Mientras esperamos los resultados de Rafael en el primer campeonato que disputa este 2017, aprovecho de saltar en el tiempo y visitar otra época dorada del tenis donde se cruzaron por nuestras pantallas figuras de la talla de Lendl, Mc Enroe, Becker, Edverg, Chang, Sampras.

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Y si… ya en estos años… sorprenden al mismo Agassi unos novatos llamados Federer y Nadal.

Para este viaje, nada mejor que Open, la autobiografía de André Agassi, libro que apenas llegó a mis manos lo devoré con entusiasmo y algo de melancolía, pues yo fui uno de esos niños que vibró frente a la pantalla con los golpes del kid de Las Vegas.

Juego rápido, respuestas inesperadas, extraños looks y ocasionales rebeldías que si bien no entendía… admiraba…

* * *

La biografía de Agassi inmediatamente te conecta con la adrenalina que despierta una de las competencias más cruentas, pero a la vez sorprende al mostrarte que detrás de la fachada de rock star, había una persona que deambuló largamente por el circuito como un muerto viviente… atormentado por su oculto odio al tenis…

Sí, este libro gira en torno a la paradoja de que alguien tan dotado y entrenado para el tenis odie tanto este deporte.

¿Cómo puede ser que un profesional tan perfeccionista sueñe constantemente con el retiro?

¿Por qué postergó una y otra vez el retiro… resultando ser… en cada retorno… un mejor jugador?

¿Cómo pudo jugar tanto tiempo así?

¿Qué hizo su cabeza para soportar este estrés constante?

¿De dónde sacó -en estas condiciones- energía y motivación no solo para jugar, sino para ocupar las primeras posiciones en el ranking mundial?

No les quiero contar mucho más del libro, pues para los amantes del tenis este es un imperdible y para los que nos dedicamos a ayudar y acompañar a jóvenes este es un libro que debemos leer.

Como psicólogo, como coach, creo que estas memorias debieran ser recetadas para todos los estudiantes y profesionales que buscan su destino, pues la historia de Agassi es la historia de una profunda crisis de identidad.

* * *

Solo después de su mediática separación con la actriz Brooke Shields y de caer estrepitosamente en el ranking ATP, Agassi asume como propias todas las metas que él sentía su padre y su medio le habían impuesto desde afuera.

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Solo su rebeldía le permitía sobrevivir entre medio de tanta contradicción; necesitaba sentir que tenía algo de voluntad y de libertad, pues durante mucho tiempo jugó tenis solo porque no sabía qué haría de su vida… si no fuera tenista.

Aún así, el kid de Las Vegas, pese a sus crisis, inestabilidades y dudas, termina siendo, junto a Pete Sampras, uno de los mejores jugadores de tenis de todos los tiempos y probablemente el mejor jugador norteamericano de toda su historia.

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¿Y cómo lo logra?

Sin restarle méritos personales, la clave parecen ser los equipos que logra consolidar a lo largo de su carrera.

Al principio son su padre y sus hermanos y al poco andar será uno de sus hermanos y su mejor amigo.

Después será el tiempo de Nick Bollettieri y su famosa Academia.

Clave será su preparador físico Gil, un retirado pastor que termina siendo músico, su coach Brad Gilbert, Darren… y al último la célebre Steffi Graff que incluso con sus dos hijos lo acompañaba a los torneos.

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Este equipo, integrado tanto por personas estrictamente relacionadas al tenis como por personas netamente vinculadas a los afectos de este gladiador de todo tipo de superficies, permitió que la frágil estabilidad de esta estrella iluminara por décadas el circuito.

Este equipo y el trabajo duro mantuvieron a Agassi por más de 100 semanas como el número 01 del mundo… nada mal… para un chico con serias dificultades de auto-estima y concentración académica… pues ni siquiera pudo terminar su escolaridad.

* * *

Finalmente, casi en las últimas páginas, hay un reconocimiento al tenis, pues a Agassi cuando le dicen que él se transformó… lo niega… pues según este injustamente denominado punk del tenis… nadie se puede transformar en algo… cuando antes ha sido nada…

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Para Agassi el tenis lo formó… y él habla de este deporte como un camino en su formación como persona.

A modo de paradoja final, Agassi se aboca en los últimos años de su carrera a diseñar y conseguir fondos para su próximo gran desafío, la Andre Agassi College Preparatory Academy.

Si, este niño de Las Vegas, que solo odiaba más a la escuela que al tenis, termina poniendo su corazón en entregar educación de calidad a niños de escasos recursos, pues para él su falta de educación lo condenó al tenis; no tenía otra opción.

Y resuelve esta paradoja invirtiendo muchos millones de dólares obtenidos en los circuitos profesionales y en la publicidad para que otros niños tengan más opciones que las que él tuvo.

Así, la clave que parece descubrir Agassi en los últimos pasajes de su carrera, es que es esencial tener opciones para no enloquecer… para no sentirse condenado a un único destino… como le tocó a él… y a tantos… a los que su historia y condiciones los restringieron a un único camino.

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Match Point

Coaching a Líderes Narcisos y Constructivos

El coaching es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar (y cuestionar-se) las estructuras rígidas de nuestra forma particular de ser y de nuestras antiguas concepciones de <<cómo deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones>>.

El arte de soplar brasas, Leonardo Volk

Antes de ver el tercer y último tipo de liderazgo narciso, el constructivo, recapitulemos lo que hemos visto en posts anteriores sobre los jefes narcisos reactivos (dominantes) y los líderes narcisos engañosos (diplomáticos).

En términos cinematográficos… estamos ante el malo, el feo y el bueno.

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Revisión de los Líderes Dominantes

El que sabe no habla, el que habla no sabe

Lao-tsé

Los líderes reactivos son descritos -a grandes rasgos- como exhibicionistas, grandiosos, insensibles, fríos y autoritarios. Son sujetos que en el fondo… o muy en la superficie… quieren dominar, por lo que pueden ser jefes extremadamente demandantes.

Son los malos de la película

Su estilo imponente hace que graviten en dirección a los colaboradores que son aduladores y que ignoren o anulen a los que le llevan la contraria.

Los dominantes desean rodearse de personas que sólo trabajen para ellos; los demás son “expulsados”.

Si bien pueden defender a sus subalternos de otros líderes dañinos y explotadores (otros como ellos), sus fines son maquiavélicos y sus seguidores muchas veces lo único que tienen que hacer es… sobrevivir.

Aunque se esmeren por aparentar ser “uno más”, su carencia de empatía hace que tengan una actitud extrema hacia su gente, por lo que no es de extrañar que el nivel de rotación de sus equipos sea muy alto.

Al tomar decisiones importantes tienden a realizar un escaso análisis, pues sienten que pueden manejar todas las situaciones y que no necesitan estudiarlas en profundidad.

Un comentario habitual en estos líderes es que todos son “inferiores a ellos” y no es raro que alardeen de ser insustituibles.

Su preocupación por el éxito ilimitado causa que se comprometan en proyectos extremadamente audaces para captar la atención y demostrar su superioridad y brillantez, por lo que depositar grandes proyectos en sus manos es de alto riesgo, pues son impulsivos y capaces de arriesgar mucho por razones insignificantes.

Además, no reconocen errores y tienden a no escuchar a sus consejeros, informantes o subordinados.

Revisión de los Líderes Diplomáticos

“El propósito de la educación es mostrar a la gente cómo aprender por sí mismos. Lo demás es adoctrinamiento. “

Noam Chomsky

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Los diplomáticos o engañosos son líderes que también carecen de genuina empatía, pero gozan de una mejor fachada que sus primos dominantes.

Podríamos decir… que estos sujetos son los feos… y que les gustaría ser bellos… para ser valorados…

A la base, éstos sujetos padecen de un profundo temor al fracaso.

Están muy atentos a sus propias necesidades (y no a las del equipo) y “tapan” su vulnerabilidad con supuestos ideales, pues en el fondo… fondo… fondo… lo que quieren es ser admirados.

Si bien los líderes diplomáticos se interesan más por sus subordinados, son más tolerantes al disentimiento de opiniones, escuchan más y explotan menos que los “malos”, pueden ser muy inseguros, indecisos, hipersensibles a la crítica y manifestar -abierta o encubiertamente- una fuerte necesidad de ser amados, lo que puede exteriorizarse en “parecer simpáticos”.

En algunas oportunidades pueden idealizar a jefes e imitar sus estilos (para ser tan amados como ellos) y harán lo que esté de su parte para “vincularse” con esa persona.

Los empleados que sigan este “ideal” serán premiados, pero si un subordinado presenta alguna iniciativa personal que se aleje del “ideal”, puede ser (mal)interpretado como una deslealtad y ser rápidamente devaluado.

Dada su profunda inseguridad, estos líderes pueden ser muy vehementes para descubrir oportunidades y amenazas, pues quieren neutralizar situaciones conflictivas y evitar equivocaciones costosas.

Al tomar decisiones estratégicas se complican, pues estudian totalmente la situación y solicitan opinión a otros, a veces, de manera obsesiva.

Su perfeccionismo e incertidumbre pueden suscitar estancamiento en la organización, pues gran parte de su tiempo y energía la destinan a su necesidad de impresionar a los demás para cumplir con el más audaz, imposible y visionario de los sueños.

Los Líderes Constructivos

A un nivel más general, si quiere usted cambiar su realidad externa, cambie primero su realidad interna

John Seymour

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Bueno, ahora es el turno de los llamados “narcisos construtivos”, líderes que a diferencia de sus primos, poseen sentido del humor y altas dosis de creatividad.

Estos son los buenos de la película

No son tan insensibles ni tan temerosos, sino jefes que confían en sí mismos; son ambiciosos y enérgicos, por lo que pueden llegar a ser obstinados y orgullosos.

Estos sujetos la tienen clara: quieren triunfar

Manfred Kets de Vries diferencia a éstos líderes de los reactivos o los de personalidad engañosa porque “ellos no sienten las mismas necesidades de falsear la realidad para negociar con las frustraciones de la vida”.

Estos narcisos constructivos son un aporte en sus organizaciones y generan un sentimiento de vitalidad positiva derivada de la confianza en su valor personal.

Estos líderes o jefes están dispuestos a expresar sus privaciones y a sostener sus acciones independientemente de las reacciones de otros, pero sin desconsiderarlos.

Cuando son defraudados, no actúan mostrando resentimiento, sino que son hábiles para reparar en acciones, pues tienen la paciencia para esperar y buscar el momento en que sus destrezas sean requeridas.

La gracia es que éstos sujetos combinan la audacia de los narcisos, con introspección y reflexión.

Ahora… no hay que olvidar que como los malos y los feos, los constructivos también disfrutan la admiración del entorno (aunque tienden a ser más realistas respecto a sus habilidades y limitaciones) y que no desconocen la manipulación.

Son capaces de llevarse bien con sus subordinados, pero sus altos niveles de auto-confianza  y su clara orientación a metas, pueden ser interpretadas como falta de cordialidad o consideración.

En momentos de calma escuchan y aprecian las opiniones de sus subordinados, aunque en el fondo estén más que contentos de asumir la última responsabilidad por las acciones colectivas.

Pese a lo anterior, su fuerte sentido de dirección interior y su autodeterminación hace que los demás igual confíen en ellos, pues manejan las crisis con extrema habilidad.

Así como tienen la habilidad para inspirar a otros y crear una causa común, también se pueden “desconectar” y ser percibidos como frívolos, arrogantes e insensibles a las necesidades de los demás; pero una vez que pasa la crisis y salen de su ostracismo, vuelven a ser “los buenos de la compañía” y a generar reciprocidad en las relaciones interpersonales.

Su sentido del humor les permite ver las cosas en perspectiva y su independencia puede promover la creatividad y el entusiasmo.

La flexibilidad, una de sus principales virtudes, permite a estos ejecutivos hacer un buen análisis del medio y hacer consultas antes de tomar decisiones estratégicas de consecuencias remotas.

Sin embargo pueden ser líderes con dificultad para manejar con prontitud situaciones más rutinarias, delegando mucho en sus subordinados.

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Una vez revisados los tres estilos de liderazgo narcisista es importante reiterar que estos no son un problema en sí, sino que las dificultades surgen cuando las dinámicas organizacionales -o familiares- favorecen que estos sujetos se rigidicen.

Por eso, más que pensar que estas etiquetas son inamovibles, resulta más útil y benéfico pensar que el desarrollo del narcisismo es un camino continuo de desarrollo ejecutivo.

La meta, tanto para líderes dominantes como diplomáticos, es evolucionar hacia un estilo de gestión más constructiva y genuinamente orientada a los otros y a los intereses de la organización.

En este contexto el rol del coach sería acompañarlos en estas transiciones, pues si estos ejecutivos carecen de un horizonte de desarrollo ejecutivo, lo más probable es que trabajen en función de sus creencias dominantes: dominar y ser amados para así encubrir sus carencias afectivas.

* * *

Espero, a través de esta revisión, haber desmitificado el narcisismo y haber dado más luces sobre un concepto generalmente usado como arma para denostar a otros ejecutivos o para encasillar a personas en posiciones fijas.

Los narcisos pueden evolucionar y dar mucha energía y creatividad a nuestras organizaciones, siempre y cuando asumamos que dentro del desarrollo ejecutivo hay profundas necesidades inconscientes que deben ser observadas y trabajadas.

Unos quieren dominar

Otros ser amados

Otros triunfar

Son necesidades que de no ser aceptadas, integradas, elaboradas y trabajadas, pueden actualizarse en primitivas fantasías y obsesiones… que … de no entrar luz… pueden derivar en monstruosas creencias que guíen el actuar de estos líderes.

Y no nos engañemos… hay muchos lugares… donde estos monstruos… son altamente funcionales, eficientes y lucrativos, y es por ello, que antes de tildar a cualquiera de narciso, abramos las ventanas y dejemos entrar luz a aquellos rincones sombreados de nuestra mente y de nuestra organización.

Mientras más luz… menos sombra

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