Coaching Líderes Esquizoides

La realidad es simplemente una ilusión, aunque una muy persistente

Albert Einstein

Ahora es el turno de los líderes esquizoides… esos jefes que no se involucran mucho en las tareas ni se comprometen en las relaciones… no porque estén haciendo mil cosas o vayan de una actividad a otra (como los líderes dramáticos), sino porque suelen estar encerrados en su mundo…de puertas cerradas…

Para sus subordinados, pares y para aquellos que recién llegan a las empresas, estos líderes pueden parecer distantes… a veces… inalcanzables… pues aunque estén físicamente en sus sillas detrás de su escritorio… sus mentes y sus corazones no… como si la ausencia de mensaje transmitiera que ellos no vibran con las mismas cosas que vibran los demás…

¿Cómo llegaron o permanecen acá?

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Debajo de este enigmático comportamiento hay un sistema de creencias que gira alrededor de la idea de que este mundo no me ofrece ninguna satisfacción. 

Están básicamente decepcionados de su trabajo, de las personas… y viven en un mundo paralelo de fantasías y relaciones intrapsíquicas…

Si bien estos sujetos pueden encontrarse y desenvolverse en medios artísticos y científicos con aparente normalidad, la realidad es que son casos excepcionales y transitorios en el mundo empresarial.

Algo les pasó… y al parecer esa información… solo la manejan allá arriba…

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Ahora, pese a que no tienen una fuerte orientación a las relaciones ni a las tareas, son lo suficientemente astutos para hacer lo justo y necesario, en el momento oportuno, para no ser desvinculados.

Saben como funciona el mundo… otra cosa es que se quieran involucrar… o volver a participar…

Y es que lo más probable es que lo que esconda la cúpula son las razones por las cuales este sujeto cambió… pues generalmente estos líderes desarrollaron una carrera normal hasta que algún suceso… literalmente… los desconectó… seguramente algo feo pasó y estos sujetos, en vez de tomar las armas contra aquellos que los traicionaron, frustraron o ignoraron, decidieron abandonarse a sus pensamientos… en el mismo lugar…

¿A dónde más podría irme?

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¿A otro mundo?

Desde aquí, estos líderes se entregan a un juego conocido… pues probablemente el trauma empresarial vivido no hizo más que despertar las creencias de tipo esquizoide… que desde niños… se construyen a partir de la sospecha de que la felicidad, el amor y la realización… están en otra parte…

Ya adultos y traicionados, cuentan con la posibilidad y el permiso de entregarse de lleno a sus ocultas pasiones… tanto tiempo dormidas… que pueden ser tan variopintas como la jardinería, la filosofía, la música, el andinismo o las búsquedas espirituales.

Por distintas y distantes que estén estas galaxias, comparten dos cosas.

La primera es que generalmente estas nubes paradisíacas no guardan ninguna relación con su oficio u ocupación.

Y la segunda es que suelen ser de carácter solitario.

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Si uno logra traspasar sus evasivas defensas, se encontrará con sujetos cuya agenda paralela es mucho más importante que su trabajo por lo que entre sus colaboradores reinará el aislamiento emocional.

En chileno… estos líderes no pescan a sus equipos y serán maestros en el arte de frustrar las necesidades de dependencia de los demás y no será raro escuchar la queja o lamento de que “es como si no existiéramos”.

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Los subordinados que requieran mayor atención (dramáticos) y control (obsesivos) sufrirán, pero los más astutos (generalmente paranoicos) sabrán sacarle partido a esta “dependencia fallida”, pues una de las consecuencias del estilo esquizoide es que permite a los de más abajo participar en la formulación de la estrategia e incorporar diversos puntos de vista.

Sí… estos líderes dejan importantes vacíos de poder… arena propicia para luchas y rencillas por el control… donde el más fuerte podrá influir y finalmente… tomar las decisiones que el líder esquizoide no quiere tomar.

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Este abandono de su liderazgo… y de sus responsabilidades… le da la suficiente libertad para comprometerse… con otros mundos… esas galaxias intra-psíquicas donde sí hay vida, seguridad y esperanza.

La negociación como estrategia

Tal como se podrán imaginar, estos líderes, para evitar relacionarse y comprometerse más de la cuenta con asuntos que desborden sus propios intereses, dejan en las manos de los otros las decisiones… y dejarán que la mayoría de los temas estratégicos sean decididos por sus equipos a través de ásperas negociaciones políticas.

Aquí los caudillos más fuertes y paranoicos saldrán ganando, pues se manejan con habilidad en climas de profunda desconfianza, mientras los más obsesivos sufrirán por el desorden imperante.

Por eso, no es de sorprenderse que cuando el servicio de un coach es solicitado para este tipo de situaciones, generalmente uno se encuentra con un líder impertérrito y un equipo de individuos profundamente divididos.

Hay un bando de “frustrados” y otro de “oportunistas”.

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Estos líderes usualmente sospechan que el coach no solo les va a quitar tiempo, sino que los van a poner en aprietos que acaban mal, por lo que, de participar, lo harán con una profunda desconfianza y no es de extrañar que sugiera que antes de partir… trabaje con su equipo… pues ellos sí que requieren coaching…

La segunda línea

Aunque no lo crean… es altamente probable que este astuto líder salga ganando y que algún hilo mueva para que el coaching sea dirigido a su equipo y el quede fuera… posición que le acomoda y desde donde tomará con mediano interés lo que pasa con esos sujetos que conforman ese algo… a veces llamado grupo… otras… equipo…

Y así, pese a las expectativas iniciales de coachear al líder, entraremos a equipos donde el clima de desconfianza se huele en el aire.

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Habrán, como es de esperar, sujetos que llenarán el vacío de su líder con su propio entusiasmo, ávidos delfines que despertarán el malestar de varios colegas.

De un segundo a otro una banal conversación puede transformarse en un campo de batalla político; “los favoritos” defenderán a su indeciso líder -para promover sus proyectos preferidos y construir sus pequeños imperios- mientras los abandonados aprovecharán estas instancias para hacer catarsis, pues han comprobado que bajo el liderazgo esquizoide la única vía de desarrollo profesional pasa por el nivel de cercanía e influencia que se tenga respecto al jefe máximo.

¡Estamos perdidos!

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Luchas de poder

Los miembros del equipo -liderado por estos seres de otro mundo- que están ajenos a las luchas de poder, viven con la sensación de que la empresa va sin rumbo fijo, a la deriva, realizando cambios incrementales en un área y revocándolos en otro.

Las innovaciones e iniciativas de un grupo serán a menudo neutralizadas o severamente debilitadas por las de otro grupo políticamente opuesto, por lo que solo se podrá avanzar en pequeños cambios fragmentarios… cosa que a estos líderes les gusta… pues son bastante conservadores respecto a cualquier cambio que los involucre o comprometa.

No es casual que los más innovadores describan vivir con una sensación de inercia, pues para sus jefes siempre hay más buenas razones para no meterse en un proyecto… que para hacerlo… por lo que el status quo termina ganando…

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Pese a lo anterior, esta dispersión es un terreno fértil para los oportunistas y aquellos expertos en dar satisfacción a las inseguridades del líder, pues saben que este les dará el visto bueno a prometedoras iniciativas que lo mantengan a él apartado y que no pongan en riesgo su posición.

En definitiva, los que saben manejar a estos líderes lo harán no involucrándolos en nada desagradable (relaciones) o peligroso (decisiones comprometedoras), y así, gracias a sus promesas de tranquilidad, estos príncipes formarán sus feudos independientes con la venia de su ausente rey.

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¿Qué hacemos aquí?

Parece increíble que un esquizoide -con estas características- llegue a liderar un equipo o área de una organización… pero lo cierto… es que estos sujetos de tanto en tanto ven lo que los demás no ven y suelen contar con una historia donde no siempre fueron así, pues seguramente alguien los defraudó, traicionó… o tal vez fueron asolados por tragedias personales… crisis existenciales… de sentido…

Al igual que los líderes paranoides… aparentemente algo se gatilló… solo que a diferencia de estos, los esquizoides se fueron hacia dentro.

En sus ensoñaciones pueden estar lejos… muy lejos… del corazón del negocio y de las personas… pero si cuentan con un buen capital humano… pueden formar -de manera indirecta- a extraordinarios políticos o ejecutivos de segunda línea.

Ahora, si como coach logramos llegar a este líder, nuestra primera misión debiera ser aproximarlos a la realidad… a lo que está pasando al otro lado de su oficina… informarle sobre lo que está pasando con el equipo y las personas.

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Sutilmente hay que mostrarle que su estilo de liderazgo genera un extraordinario laboratorio para aprender a gestionar las más intensas emociones… pero que hay varios miembros valiosos de su equipo que no están preparados para la descontención total… lo necesitan…

Tras una breve descripción de la realidad es clave no culpar ni responsabilizar a estos líderes, sino más bien explorar su sistema de creencias, su forma de ver el mundo y sus fantasías paralelas, para ver, si conversando, logramos unir… integrar… estas realidades…

Contrariamente a lo que pueda pensarse, este ejercicio, en la tranquilidad de su oficina, es de gran ayuda para estos líderes, pues sin las amenazas y demandas emocionales, disfrutan explorando y analizando un mundo… que hasta ese entonces… no le había despertado gran interés.

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Al ver los puntos en común o las coincidencias entre los mundos aislados que transita, estos líderes empiezan a entender que algo bueno hay en todo esto… pues no por nada… pese a todo… decidieron permanecer en estas organizaciones…

Sí, detrás del cinismo distante, hay un dolor muy profundo, una decepción muy honda… frustración que gestionaron yéndose para dentro… pues por alguna extraña razón… decidieron que donde fueran… las personas los iban a decepcionar… por lo que es mejor quedarse con las personas que ya no lo pueden volver a hacer…

No quieren más decepciones… no se quieren volver a enamorar… o entusiasmar… pues no quieren volver a pasar por el desamor y el des-entusiasmo… pues internamente sospechan que no lo tolerarían…

Así… se quedan… pero se apartan… y este distanciamiento emocional de la realidad… paradojalmente… puede ser muy útil a nivel directivo… pues estos sujetos ven… lo que los demás no alcanzan a ver… por estar tan metidos en la realidad.

Esta mirada, ajena a este mundo, basta muchas veces para marcar la diferencia, y es por eso que pese a su escaso compromiso y al abandono de sus funciones como líderes, las organizaciones deciden retenerlos… pues cuentan con la experiencia… tienen una historia… y son capaces de ver el presente y el futuro con desapego.

Y una vez que llegamos ahí, al punto que detonó sus virus mentales, podremos acompañar a un sujeto que puede enriquecer a las personas y a la organización con insospechados mapas de sus vidas paralelas, pues como diría Nietzsche…“Las épocas de mayor esplendor de nuestra vida son aquellas en las cuales reunimos el valor suficiente para declarar que lo malo que hay en nosotros es lo mejor de nosotros mismos”

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Wellcome home

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Coaching Líderes Histéricos

Managing is about persuading people to do things they do not want to do, while leadership is about inspiring people to do things they never thought they could.

Steve Jobs

Hasta el momento hemos revisado el sistema de creencias de los líderes y las organizaciones obsesivas y paranoides y ahora es el turno de los dramáticos.

La idea en este post es entender qué pasa cuando a la cabeza de una organización, área o equipo, tenemos a un líder de rasgos histéricos cuyos virus mentales giran alrededor de la creencia de que “tiene que conseguir la atención de los demás e impresionarlos”.

Esta convicción puede impulsar a estos líderes a grandes cosas… sobretodo si son protagonistas de las fases iniciales de cualquier empresa, pues la energía y el entusiasmo de estos líderes es contagioso.

El aura o carisma puede permitirles lograr hazañas espectaculares y motivar a los demás a alcanzar metas que bajo otros liderazgos… eran inimaginables…

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Siguiendo los mapas de Manfred Kets de Vries, podemos explicarnos lo anterior a través de una de las características más llamativas que tienen: la excesiva expresión de emociones.

Sí, estos sujetos son hábiles en el manejo de tropas, pues saben llegar a lo que les importa… y expresarlo… como nadie… pues motivar a los otros… alimenta su exacerbada demanda de atención.

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Y si el público responde positivamente a sus profundos anhelos de admiración, estos sujetos se involucrarán de lleno en actividades emocionantes que llenen de ánimo a su nuevo fan club… mientras que la resistencia más obsesiva y paranoica… descubrirá al poco andar… que la vitalidad del nuevo líder es equivalente a sus serias dificultades para concentrarse.

Pese a estos reparos, las heroicas proezas de estos líderes de fuertes rasgos histéricos llenan de energía y revitalizan organizaciones, razón por la cual se les dejará actuar, introducir cambios, nuevos planes de negocios, proyectos… y aventuras insospechadas.

Hasta ahí todo bien… pero después de un par de temporadas empieza a surgir el cansancio de las tropas… las primeras críticas y malestares… y es aquí donde se desinflan los vigorosos brazos de estos titanes…

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Estos líderes despiertan evidentemente anticuerpos en líderes paranicos, pero sobretodo, obsesivos y no por nada Peter Drucker, uno de los autores más reputados del management, señala que “el único rasgo de personalidad que compartían los líderes eficientes con que me he encontrado era algo que no tenían: tenían poco o ningún <<carisma>> y les servía de muy poco esa palabra o lo que ella significa”.

Para este autor, como para muchas personas que se sienten más cómodas alrededor de líderes y organizaciones más obsesivas, los líderes dramáticos ponen a las organizaciones en riesgos muy altos, pues cuando pierden el control caen con facilidad en acciones temerarias y alimentan una sensación de “despilfarro”.

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Bajo estrés, estos líderes rigidizan su estilo, lo que los torna excesivamente intensos y dispersos, pasando con facilidad de idealizar proyectos y personas a devaluarlos en un arranque pasional que, a ojos de los demás, no es más que una reacción superficial y sugestionable de alguien que decide confiar en sus “pálpitos” cuando pierde el control de la realidad.

Las empresas dramáticas

Si ampliamos la mirada, veremos que las organizaciones dramáticas suelen ser entidades hiperactivas, impulsivas, aventureras y peligrosamente desinhibidas.

En situaciones críticas los responsables de la toma de decisiones actúan rápido, pues a ellos los motiva vivir y moverse en un mundo de corazonadas e impresiones. Aquí se sienten cómodos y les encanta la idea de aprovechar estos vientos para embarcarse en atrevidas empresas… sin consultar a nadie…

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Los hechos los aburren y abruman y es por ello que enfrentan la realidad de una forma poco metódica y prefieren ampliar el abanico de proyectos, productos y mercados enormemente dispares… a sentarse a analizar seriamente una propuesta.

Les gusta centralizar el poder en ellos, por lo que no es raro que en los pasillos se los empiece a tildar de líderes narcisos y auto-referentes… que gozan de jugadas audaces y de la asunción de riesgos… como un niño… con un juguete nuevo…

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A estas empresas les gusta la diversificación, ampliarse y explorar nuevos negocios… lo que suena bien… pero el problema es que estas organizaciones -a diferencia de las que son lideradas por paranoicos- no reaccionan al entorno, sino que intentan imponerse a éste.

Sí, los líderes dramáticos, más que observar y escuchar , obedecen ciegamente a su propio sistema de creencias que los impulsa a sorprender a los demás con algo nuevo, genial, único… algo en lo que ningún otro mortal haya triunfado…

Estas ansias de grandeza los hace entrar en nuevos mercados e industrias y abandonar otros ya consolidados, al mismo tiempo que sacan innovadores productos y dejan de lado otros más tradicionales, colocando siempre una parte importante del capital a riesgo.

Para desesperación de los más obsesivos y conservadores, la mayoría de los movimientos estratégicos que proponen los líderes dramáticos terminan al servicio de la grandiosidad, pues después de sesudos análisis, obsesivos y paranoicos coinciden en que están en función de las necesidades fuertemente narcisistas de sus presidentes ejecutivos… y de sus ansias de conseguir atención y notoriedad…

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La ausencia de estrategia como estrategia

Puede sonar descabellado… pero la ausencia de estrategia… es una estrategia dramática… para alcanzar la visibilidad y la estrella en el salón de la fama que tanto ansían.

Aunque cada vez sea menos inconfesable, lo que arrastra a estos líderes a mover cielo, mar y tierra… es ser… el centro de atención… y para lograrlo no temen caer en acciones inconsistentes, desintegradas o rotundamente conflictivas.

Y lo peor… es que es tal su nivel de convicción que hasta “la acción por la acción” les da resultados, pues los impactos dramáticos efectivamente logran posicionar a estas empresas en la mira de otras y otros.

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Sí… estos líderes pueden cometer errores… pero no cometen el que según su sistema de creencias es el más grave: pasar desapercibidos.

Estos líderes, como diría Carlos Abadía (Soy Consultor, con perdón), son “dinameteros locos” y en momentos críticos pueden tornarse irreflexivos, pues con la excusa de que no hay tiempo de examinar las cosas con demasiado cuidado ni de consultar a sus colaboradores o a los expertos, se lanzan a la acción… sin dilatación.

La estructura dramática

Pese a que las formas pueden aparentar sofisticación y modernidad, la estructura de una organización dramática devela un funcionamiento en exceso primitivo: hay demasiado poder concentrado en el emprendedor-presidente ejecutivo.

El Emperador

Tesla Motor Co's Plant As Production Of The Model S Speeds Up

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La ausencia de un sistema de información eficaz y de estudios del entorno no es casual. Para estos líderes nunca hay tiempo ni presupuesto para analizar detenidamente la información tanto del entorno como la de sus cercanos, pues esto “los obliga” a guiarse por la intuición… esa que sorpresivamente… manejan tan bien… y que tan vivos los hace sentir…

Los constantes esfuerzos de estos líderes por conseguir el dominio de las tomas de decisiones obstaculizan cualquier intento de comunicación interior eficaz, por lo que abundan las quejas en torno al manejo de la información… ya sea hacia arriba, abajo y a los lados…

Todas estas insuficiencias se agravan debido a la diversificación en objetivos, métodos y orientaciones interpersonales de las sub-unidades, por lo que no es raro que la mayoría de las personas que trabajan en este tipo de organizaciones… bajo este estilo de liderazgo… sufran de estrés.

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Son organizaciones en que todo… todo… puede cambiar a último minuto… y una decisión colegiada… puede romperse… por un súbito pálpito de su carismático líder… y lo peor… es que a muchos… aunque les cueste reconocerlo… les gusta… salvo que atente contra sus propios intereses.

En estas empresas la sensación inicial es que nunca te vas a aburrir; la máquina no para y los cambios son constantes. En estos momentos si tomáramos una foto a los trabajadores veríamos a un grupo humano “apasionado”.

Pero si seguimos retratando a este grupo… veremos que a medida que decae el entusiasmo varios miembros empiezan a mostrar signos de abatimiento y desmoralización… mientras los acólitos se pasearán con ellos jurándoles… que después de este último esfuerzo… vendrá la cosecha… los frutos… y de ahí en adelante… todo será más tranquilo.

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Cuando la fe en estos magos del cambio decae solemos hacer nuestro ingreso los coach, encontrándonos con muchos servidores que rezan un mantra que dice algo así como “no más cambios… por favor”.

Increíblemente, después de unas pocas sesiones, es posible ver que varios de estos abatidos equipos, al recargar las pilas… vuelven a sentir la adrenalina del cambio, el entusiasmo y las ganas de lanzarse a nuevos desafíos…

¡la locura!

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En la otra vereda están los equipos que no salen del cansancio, sino que entran en profundas reflexiones… en las que con cierta resignación asumen no tener pasta de héroes… ni ser tan audaces ni resistentes como sus jefes…

Aquí varios sospechan que el pasto de las organizaciones obsesivas son más verdes… serán más aburridos… más limitados… pero también más sobrellevables…

Estas reflexiones suelen atravesar momentos de rabia hacia la empresa, hacia los jefes y hacia sí mismos… seguidos y acompañados de pena… y angustia… por lo que los coach debemos ayudar a nuestros clientes a recuperar la fe en sus competencias, en su experiencia, en su historia y a conectarlos con sus valores (generalmente obsesivos)… para así explorar nuevas formas de trabajar… tanto en este… como en otro posible nuevo lugar…

La paradoja, es que de lograrse el punto anterior, varios líderes dramáticos pondrán el grito en el cielo… y acto seguido… empezarán una nueva aventura… para así… sentir… que son fieles a sí mismos… y no prisioneros de la estructura.

Y así, en otro lado de la galaxia, partirá una empresa con ganas de cambiar el curso de la historia, mientras en casa algunos extrañarán esos días en que los líderes podían hacer magia.

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Coaching Líderes Obsesivos

Quería cambiar el mundo. Pero he descubierto que lo único que uno puede estar seguro de cambiar es a uno mismo.

Aldous Huxley

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En los pasados posts analizamos a los líderes paranoicos y sus efectos en las organizaciones que dirigen y ahora, para no dejarlos solos y perseguidos, les toca a los que Mandred Kets de Vries etiqueta como obsesivos… líderes que aspiran al perfeccionismo y al control de todos los detalles.

¿Conocen alguno?

Para estos líderes es clave que los demás se sometan a su manera de hacer las cosas… pues ésta es la única forma correcta…

Son liderazgos potentes, que, bajo mucha formalidad, aparente cordialidad y sonrisas, tienden a establecer relaciones muy jerárquicas y de dominio y sumisión… lo que consecuentemente le resta espontaneidad a las interacciones.

Están en control

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Estos jefes, por lo general, son caricaturizados como personas altamente competentes… incapaces de relajarse, meticulosas y obstinadas… lo que no es raro… pues gran parte de sus comportamientos obedecen a un sistema de creencias que aspira a “dominar y controlar todas las cosas que me afectan”.

Este sistema de creencias obsesivo genera, a nivel organizacional, buenos controles internos, resultando la mayoría de las veces una operación eficiente. Son empresas competitivas -generalmente líderes en su industria- que se aferran a los rituales.

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Confiables, íntegras, una de sus características históricas es que han cimentado su estabilidad apostando a largo plazo en un tema fijo y funcionan en conformidad a procedimientos estándar y bien establecidos.

Todo se planifica con antelación y demuestran una gran preocupación por el detalle, pues tienen las ideas claras y muy bien fijadas.

Todo está programado

Todo está prescrito

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Todo está sistematizado y formalmente registrado, por lo que no es de sorprenderse que después de una temporada en estas empresas las tareas se tornen rutinarias pues de cara al cliente interno, hay una fuerte insistencia en los controles formales y los sistemas de información, en la eficacia en la producción, los costes y el programa y desarrollo de los proyectos.

Además son empresas tremendamente jerárquicas, con una fuerte preocupación por el orden y el control, por el siguiente paso, por quien va a darlo y por la forma en que va a darlo y es por ello que en las crisis y en los cambios tienden a irse hacia dentro, pues el desorden los invade de indecisión.

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Sí… estas empresas altamente competitivas y estructuradas pueden colapsar frente a los imprevistos y es en estas circunstancias donde su excesiva dependencia a las reglas y al reglamento entorpecen y enlentecen su actuar.

No les gusta improvisar y los escenarios inesperados son manejados aplazando acciones e inhibiendo iniciativas por temor a cometer errores.

Los líderes de estas empresas, hasta ese minuto símbolos de la decisión y la eficiencia, se rigidizan… y se van hacia dentro… siendo que lo que más se necesita… es un líder que salga afuera y comunique…

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Si estas condiciones se mantienen de manera prolongada, estas organizaciones se pueden transformar en entes burocráticos, inflexibles y anacrónicos que viven del trabajo bien hecho… y del pasado…

Esta atmósfera genera descontento y el clásico síntoma es el “ahogo” de los empleados, quienes desesperan por la marcada aversión al riesgo de sus líderes, para quienes el cambio suele ser “innecesario”, pues a estas alturas su principal preocupación es reducir la incertidumbre a todo coste.

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Para un coach… no es fácil navegar en estas aguas… pues entramos a un territorio donde no hay espacio para dudas…

Aunque los hechos y las evidencias digan lo contrario, estas empresas juran que hacen bien las cosas, por algo, pese a todo, fueron… o siguen siendo… líderes en el mercado.

Hay posturas indiscutidas y una obsesión por el control, el orden y la estabilidad.

¡Bienvenido Mr. coach!

Todo bien… perfectos rituales… pero ojo… una vez que quieras o propongas cambiar las cosas, te vas a dar cuenta que esta maravillosa máquina no se mueve fácilmente.

No mi querido coach… aquí está todo bajo control… y si quieres entender a tus clientes… tendrás que aceptar que lo que más valoran .. es la estructura… el orden… el rigor… hacer bien las cosas.

Nada de improvisaciones… somos una empresa seria y respetable.

Si insistes en la necesidad de generar cambios, de estar en la punta, de no quedarse atrás, chocarás con una fuerte resistencia, pues lo único que estas logrando es reforzar la necesidad de aumentar los controles.

¡Encendiste las alarmas!

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Aquí la metodología del cambio es clave… piano piano… paso a paso… pragmático… casi… conservador.. no muy innovador… demostrando… ojalá que los cambios a introducir han funcionado en otras industrias o empresas de similares características.

Para estos clientes el coaching no debe ser percibido como una revolución; cualquier paso que afecte el status quo de arriba será detenidamente analizado, por lo que es mejor trabajar para “actualizar” la situación presente.

Es solo un “up-grade”

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Los resultados de un proceso de coaching deben garantizar que, pese a los cambios, se van a seguir haciendo bien las cosas y que no se arriesga la posición de la empresa.

Aquí, en términos coloquiales, la política es clave, pues en estas empresas no se pueden transgredir los valores (obsesivos) que hicieron que esta empresa esté… donde está… en la cúspide.

Y mientras más arriba hagas coaching en estas empresas… más política se va a tornar… por lo que vas a tener que empezar a pensar en cuál es la mejor estrategia para introducir los cambios.

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De lograrlo, vas a haber dado un gran paso, pues estas empresas, al ser generalmente líderes o referentes en el mercado, arrastran a los demás… por lo que podrás disfrutar… por unos instantes… de haber movido un gigante.

¡Felicitaciones!

¿Cómo sobrevivir en organizaciones paranoicas?

Los hombres pueden alterar su vida alterando sus pensamientos

William James

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En el pasado post introduje el concepto liderazgo paranoico e inmediatamente recibí comentarios de lectores contándome que han tenido… tienen o conocen líderes que ven debajo del agua y a los que les cuesta confiar…

Estos líderes paranoicos tiene una forma de hacer las cosas… y esta forma tiene que ver con los valores, con las cosas que les importan y sobre las cuales orienta sus acciones…

Claramente no son líderes democráticos que promuevan y valoren la participación y la justicia, pues su forma de hacer las cosas, de conducir y motivar a sus equipos, es congruente con un mind-set que desconfía como estrategia de sobrevivencia…

para sobrevivir hay que desconfiar

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* * *

Entonces, si retomamos la lectura de la Organización Neurótica de  Manfred Kets de Vries, veremos que las empresas paranoides se caracterizan por  una fuerte centralización del poder, ya que la cabeza, impulsada por la desconfianza, actuará intentando controlarlo todo él mismo.

Estos líderes tienden a marcar un fuerte control sobre las divisiones y equipos y propiciarán mucha actividad analítica.

Les gusta mirar, comparar, chequear, doble-checkear… y de ser necesario… volver a empezar.

Aquí la toma de decisiones puede llegar a ser excesivamente tensa, lenta y consultiva… pues como no se confía en una sola persona… se requieren muchas miradas… siendo que… en realidad… no se confía en ninguna… por lo que no es de extrañar que las reuniones decisivas se transformen en apasionantes campos de batalla.

Hay que sospechar de todo… y de todos

La centralización del poder y el control sobre los “colaboradores” (en este caso sería menos cínico hablar de subordinados) permite averiguar qué está pasando, tanto dentro como fuera de la organización.

Se los escucha, pero la cabeza se reserva el poder de decisión final

Son empresas en perpetua vigilancia, donde todo… todo…  puede cambiar de un segundo a otro… debido a la lectura de una señal… pues son instituciones extremadamente sensibles a su entorno, al que estudian para identificar amenazas y retos.

Pese a lo desesperante que este ambiente pueda resultar para algunos lectores, estas pueden ser empresas apasionantes para personas altamente analíticas o intelectuales, pues se valoran, validan y estimulan exhaustivas investigaciones, bench marketing, espionaje corporativo, dobles verificaciones y todo tipo de pruebas que ejerciten sofisticadas capacidades cognitivas.

* * *

¿Cómo llegamos a esto?

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Generalmente la paranoia corporativa surge como consecuencia de un período de retos traumáticos, donde hechos, errores u omisiones son interpretados (o mal-interpretados) como traiciones, complots, fraudes o deslealtades.

Me cagaron una vez… no va a haber una segunda… 

Alrededor de estas ideas se desarrollan complejos sistemas de creencias que fomentan el desarrollo de habilidades analíticas.

También, dado que no se puede confiar en las personas, aprenden a observarlas… a leerlas… como una forma de protegerse… contra ellas… desarrollando fuertes mecanismos de control y el auto-control, habilidades clave para no darle herramientas al enemigo.

no debe saber que pensamos, que sentimos ni que queremos

Estas organizaciones, altamente preparadas para los tiempos de guerra, sucumben a la paz, pues sin enemigos, todo pierde sentido y es por ello que están siempre armados… pues confiar podría tirar por la borda el castillo de recelo…

En estas dinámicas un coach es altamente probable que sea visto, por el enemigo, como una seria amenaza a su integridad… y lo peor es que pueden tener la razón, pues en estas circunstancias la presencia de un externo puede ser una movida política… de alguna de las partes…

Me pusieron un coach para que yo solito me ponga la soga al cuello

Son juegos complejos, pues si hay algo que avala la literatura psiquiátrica es que es muy raro que sujetos con estos rasgos pidan ayuda.

En la vida familiar pasa igual y generalmente estos suspicaces clientes llegarán a tu oficina bajo la amenaza de un divorcio o cambio de domicilio.

¿Se puede trabajar en estas condiciones?

Difícil, pero la gracia de este entramado de creencias es que te obliga a pensar y una de las primeras claves para sobrevivir es entender la cultura… y a sus cabezas… para saber si realmente hay posibilidades de cambio… y no es raro que un coach… en algún momento del proceso… se pregunte… o cuestione… qué está haciendo realmente ahí…

¿Juegos políticos?

También es importante saber bien cuál es el objetivo del proceso de coaching y dejar muy en claro, desde el principio, cuáles son las responsabilidades y límites de los involucrados.

De ahí, si logras salir con una idea o un contrato en limpio, el siguiente paso es construir una alianza de trabajo con tu cliente y evaluar si pese a todas estas condiciones, es posible diseñar juntos un objetivo de trabajo.

Si se puede y hay voluntad, tendrás que hacer uso de todas tus herramientas y conocimientos para navegar en un mar de creencias personales y culturales paranoicas… y en estas corrientes… donde todo está en duda… tendrás que identificar cuáles batallas dar… y cuáles…  abandonar…

Si te estresas… piensa que allá adentro hay personas que sobreviven día a día… hace meses… años… o décadas… y pregúntate como lo hacen… y modela…

Y ojo… no puedes cuestionar ni cambiar todas las creencias de estos clientes… sino enfocarte en aquellas que verdaderamente estén obstaculizando la consecución de sus objetivos y afectando negativamente sus relaciones interpersonales e intrapsíquicas.

Y así, si lograste que tu cliente confiara en ti, tendrás la oportunidad de trabajar y conocer un sofisticado y rápido aparato mental, del cual aprenderás infinitas veces más… que leyendo este post…

ballena

Coaching Líderes Paranoicos

Hasta los que creen en el destino miran antes de cruzar la calle

Stephen Hawking

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La Programación Neuro-Lingüística (PNL) sostiene que nuestras creencias y valores configuran nuestra identidad, pues en base a estas capitales de nuestro mundo mental, construimos nuestra realidad y es por ello que cuesta tanto generar cambios a este nivel, pues de cambiar… tememos… se nos viene todo abajo.

Por eso, para sostener nuestra estructura interna, nos aferramos a nuestras creencias y valores y las vivimos como certezas y verdades incuestionables.Evidentemente no siempre es necesario realizar cambios en este nivel (también se puede partir por modificaciones conductuales o entrenar competencias), pero cuando no es así, muchas veces los esfuerzos parecen diluirse en medidas aparentemente cosméticas.

¿Por qué duran tan poco los cambios positivos?

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Hay varias posibles respuestas, pero aquí y en los siguientes posts postularemos que muchas veces la rigidez de algunos mind-sets dejan fuera de juego hasta al más hábil de los magos.Entramos, como diría Fritz Perls y Claudio Naranjo, al área chica del carácter, esa zona que muchas personas no están dispuestas a cambiar por sentirse altamente identificadas con ella.

                             “Yo soy así… siempre he sido así y me gusta ser así”

Y eso no es todo… pues muchas veces esa rigidez produce buenos resultados en el mundo laboral -lo que refuerza estos mapas mentales- y es por ello que Manfred Kets de Vries y Danny Miller exploran distintos estilos de liderazgo neuróticos… desde una mirada psicoanalítica… en búsqueda de la fantasía predominante.

Nosotros, como coach y programadores neuro-lingüísticos, nos sumergiremos en estos mapas con la misión de descifrar las creencias y valores de estas personas, que en el mundo laboral coloquialmente llamamos “perseguidas” o “desconfiadas”, con el fin de facilitar experiencias de cambio efectivo y duradero.

Pero antes de adentrarnos en este estilo particular, es importante precisar que la idea principal del libro la Organización Neurótica es alertarnos de que gran parte de la estrategia, la estructura y la cultura organizacional son consecuencia del mind-set del nivel más alto de directores o dueños de las empresas y que de no trabajar ahí… es difícil que los cambios se propaguen hacia abajo.

Los estilos que revisaremos en este y en posteriores posts han sido etiquetados por de Vries y Miller como paranoide, compulsivo, esquizoide, dramático y depresivo.

Como verán, no son etiquetas muy amables ni comerciales (dudo que después de un taller alguien se sienta orgulloso de ser un líder depresivo), pero si podemos abstraernos del envase y mirar el contenido, veremos que son altamente interesantes las propuestas de estos coach del diván.

Resumen del estilo Paranoide

Los comportamientos básicos del estilo de liderazgo paranoide son el recelo, la desconfianza, la hipersensibilidad, hipervigilancia y búsqueda constante de motivos escondidos y significados ocultos.

¿Qué me quisiste decir con eso último que dijiste?

Los líderes paranoicos son sujetos que gozan de una atención intensa; pueden ser fríos y de racionalidad extrema y su principal creencia es que “no puedo fiarme”… de nada… ni de nadie.

Esta convicción convierte al mundo y a los otros en una amenaza, dificultando -y a veces imposibilitando- confiar no solo en los demás… sino en las propias capacidades.

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Este virus mental puede distorsionar la realidad a tal punto que verdaderamente se hace doloroso desarrollar sanas relaciones de trabajo. Imposibilitados de confiar en nadie, estos sujetos se transforman en hábiles observadores, cuyo foco es la detección de amenazas y oportunidades tanto dentro como fuera de la organización.

Dado este panorama, no es de extrañar que este estilo de liderazgo cause atmósferas de incomodidad y desencanto en algunos, pero tampoco hay que desconocer que estos mapas paranoicos pueden ser altamente funcionales para varias industrias o áreas de negocio.

Basta ver series como Homeland o visitar las gerencias de riesgo de algunas instituciones financieras, para comprender que en estos entornos ser “mal pensado” puede salvar una vida… o un negocio.

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Las personas con creencias persecutorias dedican tiempo y energía al análisis de las amenazas y los peligros.

Nunca quedan contentos a la primera, siempre están evaluando complejos escenarios, previendo la falla, el error… lo que falta… algo que puede ser extremadamente desalentador para personas con iniciativa y creatividad… pero muy funcional para negocios que requieren alta acuciosidad.

A estos líderes les cuesta delegar y están siempre poniendo a prueba a los demás.

Altamente analíticos y racionales, se manejan dejando escasos márgenes de acción a sus equipos… y personas de “confianza”.

A parte del componente personal, el ambiente puede poner de su parte, y son las crisis y las rivalidades políticas y/o comerciales las que pueden propiciar el desarrollo de estas creencias latentes… y no es raro que estos sujetos… tras sucesivos malos ratos… aprendan a no descansar… hasta encontrar al culpable, responsable o al enemigo… para dirigir sus próximos ataques…

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Las palabras de buena crianza, las invitaciones a soltarse y las lecciones de confianza y trabajo en equipo no surten efecto en sujetos viralizados por la paranoia, pues rápidamente van a detectar amenazas y traer recuerdos de cuando confiar fue un error y desconfiar un acierto.

Su programación está diseñada para ello y paradojalmente gozan… cuando la realidad nuevamente los decepciona… pues en el fondo disfrutan saber… que siempre tuvieron la razón…

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Creencias tan intensas, tan básicas, son difíciles de modificar y es por ello que un coach neuro-lingüístico debe contar con un set de herramientas lingüísticas que le permitan  cuestionar al sujeto en un ambiente seguro y una serie de ejercicios y tareas que provean al cliente de experiencias donde confiar sea posible.

Una vez que hemos logrado que estos sujetos “nos den una oportunidad” debemos prepararnos para cuestionar los mapas paranoicos en los que él vive como territorio a través de desconcertantes preguntas que los hagan cuestionarse… y a partir de ahí… desde la duda… invitarlos a experimentar situaciones que uno crea puedan devolverles la confianza en el género humano.

En definitiva… hay que explorar el mapa del cliente… seguirlo… rapportearlo… para después meta-moderlarlo… confundirlo… y desorientarlo…

¿Qué pasaría si pudieras confiar en tu equipo?

¿Siempre siempre siempre te quieren perjudicar?

¿Nunca, nunca, nunca ha habido alguien digno de delegar?

Así, a medio camino, diseñamos experiencias para que nuestro cliente experimente situaciones que lo hagan pensar que es posible confiar… sin salir trasquilado… y así… de a poco… buscamos pavimentar una ruta de confianza… sabiendo… que a penas detecte una falla… volverá a la autopista del recelo.

Hay que apostar a que nuestro cliente vaya sumando experiencias que lo hagan dudar de que su sistema de creencias sea infalible… para así ir paulatinamente convenciéndolo que también hay otros programas… más adecuados… o más humanos… para alcanzar los mismos… o mejores resultados.

Que dude… ya es un éxito… que confíe en alguien… un cambio profundo… pero hay que ser conscientes que sujetos que han vivido décadas operando desde la desconfianza… volverán a su viejo hábito apenas la realidad no se comporte… como ellos esperan que se comporte…

Y aquí… hay que seguir trabajando, confiando en nuestro nuestro mindset y en las infinitas posibilidades de cambio que tenemos en nuestros limitados programas mentales…

¿Confiamos?

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Sudamerican Coaching

we are sudamerican rockers

nou sommes rockers sudamerican

Los Prisioneros

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“Cuando murió Steve Jobs, el fundador de Apple, escribí una columna que me ha dejado pensando hasta el día de hoy. En ese artículo me planteaba una serie de preguntas que deberían estar en el centro de la agenda política de nuestros países: ¿por qué no surge un Steve Jobs en México, Argentina, Colombia, o cualquier otro país de América Latina, o en España, donde hay gente tanto o más talentosa que el fundador de Apple? ¿Qué es lo que hace que Jobs haya triunfado en Estados Unidos, al igual que Bill Gates, el fundador de Microsoft; Mark Zuckenberg, el fundador de Facebook (…)?

Andrés Oppenheimer, ¡Crear o Morir!

Finalmente dejamos California atrás y desde Santiago de Chile, a unos años de la partida de este legendario innovador, podemos seguir haciéndonos la misma pregunta de Oppenheimer y no encontrar la respuesta.

Este periodista, tras viajar y entrevistar a carismáticos gurús del cambio, concluye que hay cinco secretos y el primero de ellos es crear una cultura de la innovación, una sociedad que acepte “ideas locas”, que acepte, aprenda e incluso premie los fracasos, algo muy difícil en nuestra cultura del castigo.

Nosotros, literalmente, hacemos pedazos a los que se equivocan y es por ello que el segundo secreto es fomentar la educación para la innovación. Sí, desde niños. Escuchemos a Oppenheimer:

“El déficit de capital humano para la innovación en la región –léase la falta de ingenieros, científicos y técnicos- es dramática. Y el motivo no es ningún secreto: se debe a que la mayoría de los estudiantes universitarios en América Latina se vuelcan a las humanidades y las ciencias sociales”.

Andrés Oppenheimer, ¡Crear o Morir!

Se ha dicho y escrito mucho sobre la Educación, pero solo por poner un ejemplo, me sorprende que actualmente las personas que estudian psicología en la misma casa de estudios de la que egresé –varios años atrás- tengan casi a los mismos profesores y pasen casi los mismos contenidos.

Como diría Oppenheimer, se sigue impartiendo el mismo conocimiento en vez de enseñar a procesarlo… pues si las universidades –a través de sus profesores y estudiantes- lo procesaran… ya no sería el mismo.

El tercer secreto para no morir en el intento… es derogar las leyes que matan la innovación y aquí Oppenheimer comparte un mensaje de Twitter que recibió de un seguidor español horas después de publicar su columna sobre Steve Jobs en el Miami Herald.

“En España, Jobs no hubiera podido hacer nada, porque es ilegal iniciar una empresa en el garaje de su casa, y nadie te hubiera dado un centavo”.

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El cuarto secreto de la innovación es estimular la inversión en innovación.

Aquí el papel de las empresas y las universidades es clave, así como los inversionistas de riesgo y las inversiones colectivas del crowdfunding.

Aunque algunos no entiendan estos conceptos, es cosa de mirar las noticias o preguntar a un par de conocidos, para constatar que –al menos en Chile- está instalada la percepción de que siempre son los mismos los que se ganan y obtienen los fondos.

En nuestros países, sea cierto o no, la sensación generalizada no es que los mejores talentos, las mejores ideas o los más capaces se ganen el financiamiento, sino que al final del día se los llevan aquellos que saben cómo funciona esta lógica… y son estas caras las que se repiten y matan la innovación.

Finalmente Oppenheimer señala que el quinto secreto es globalizar la innovación y alienta a las ciencias sudamericanas a hacer lo mismo que se hace con los buenos futbolistas: mandarlos a las mejores ligas del mundo para que cuando vuelvan, dejemos sus aprendizajes en casa.

* * *

Si un californiano tomara un avión a Chile con ganas de hacer coaching… yo le recomendaría como “Introduction a Chile”, leerse Ser niño “huacho” en la historia de Chile (siglo XIX), un pequeño librito de Gabriel Salazar, Premio Nacional de Historia.

Y es que, como diría Steve Jobs, uno simplemente no puede ignorar la complejidad.

Uno no puede pensar que el “coaching”, así como fue concebido, se puede instalar en una cultura nacional sin acoger las diferencias contextuales.

En el mundo empresarial nacional es común escuchar que recibieron a un extranjero en el aeropuerto, lo subieron a un espectacular auto, lo llevaron a buena velocidad por una autopista concesionada y lo estacionaron en Sanhattan, para que este foráneo… se sienta como en casa.

No lo niego, es una buena estrategia comercial mostrar la mejor cara de un país para que ese potencial inversionista confíe en nosotros, pero lo que le estamos ocultando es una compleja y riquísima realidad.

Y sin buenos mapas, tarde o temprano esta luna de miel no solo va a terminar… sino que se va a transformar en un matrimonio… difícil de sobrellevar.

En mi consulta particular recibo muchos clientes extranjeros con serias dificultades para entender la cultura local.

Recuerdo la sorpresa de un alto ejecutivo venezolano por lo difícil que había sido para él y su familia aclimatarse a Chile. Pensó que al ser sudamericano esta iba a ser una destinación más fácil, pero al poco andar se dio cuenta que su señora –también venezolana- terminó extrañando Turquía y Sudáfrica, pues con todas sus diferencias, había sido más fácil instalarse.

Europeos, norteamericanos y latinoamericanos en algún momento de su matrimonio con nuestro país… colapsan… y muchas veces todo lo que necesitan… es un poco de historia.

“No es cosa de maravillarse, sin embargo, por el comportamiento irresponsable de Mateo Vega. Porque, cuando se tenía un padre como ese Mateo, es decir: un simple “peón”, entonces había que hacerse la idea de que papá no era sino un accidente –o una cadena de incidentes- en las vidas de su prole. Pues los hombres como Mateo no formaban familia. Se sentían compelidos, más bien, a “andar la tierra”.

Gabriel Salazar, Ser niño “huacho” en la historia de Chile (siglo XIX)

Gabriel Salazar nos introduce a través de la piel de los niños, en el fascinante Chile del siglo XIX, un mundo pobre, a ratos cruel, con luces, momentos de fortuna y abandono. Hay figuras inquietantes, nombres maravillosos y relatos históricos que son de cuento.

“Así, poco a poco, de pura ausencia y “noticiamiento”, un papá del tipo de Mateo Vega se iba transformando, en la mente de sus hijos, en una especie de leyenda. En un padre mítico, legendario, pero lejano e inútil. Por eso a veces se le admiraba, pero las más de las veces se le temía y rechazaba. Pues, después de todo y al final de cuentas –o sea, cuando los hijos, ya crecidos, podían comparar y juzgar- , ese padre no resultaba ser otra cosa sino un desecho de la sociedad”.

Gabriel Salazar, Ser niño “huacho” en la historia de Chile (siglo XIX)

Claramente, no todos los padres chilenos eran como Mateo Vega, este “peón-gañan” forzado a trabajar “a ración y sin salario” y a caer en compensatorios ciclos de vagabundeo, pues aparte de estos “rotos sin Dios ni Ley”, estaban los inquilinos, personajes que vivían al amparo de un señor feudal (autoridad, organización, respeto) para el que trabajaban de sol a sol y gracias al cual podían formar respetables y numerosas familias.

La tragedia de este sujeto es que con el pasar de los años se transformaba, de cara al patrón, en un sirviente sumiso, y de cara a los peones y sus hijos, en un ser autoritario y abusivo.

“Papá inquilino era un hombre ostentosamente sometido, precisamente en presencia y ojos de nosotros, sus muchos hijos. No nos producía ni admiración a la distancia ni rechazo por su cercanía, sino, simplemente, desazón. Algo así como una rabia sorda, que crecía por dentro de uno a medida que el niño se hacía muchacho y el muchacho –óigase bien- se hacía peón”.

Gabriel Salazar, Ser niño “huacho” en la historia de Chile (siglo XIX)

Después empiezan otras figuras; parceleros, chacareros, pirquineros… empresarios pobres… que gozaron de cierto nivel de fortuna o bienestar… para terminar… tras unos años… igual… o peor… que al principio…

“No sabemos exactamente cómo ocurrió todo eso, pero desde entonces nada fue lo mismo. Papá comenzó a esconderse en los montes cercanos. Tenía miedo de que los futres (los mercaderes, los jueces, los curas, los militares) le quitaran todo o lo encarcelaran. Fue entonces cuando mamá, sola, tuvo que enfrentarlos”.

Gabriel Salazar, Ser niño “huacho” en la historia de Chile (siglo XIX)

Así, nuestra historia dibuja en el horizonte de estos niños chilenos a bandidos y hombres pusilánimes… ausentes, derrotados y borrachos…

¿Y quién queda?

Mamá

* * *

En un próximo post hablaremos de la histórica mujer chilena, pero estos mitológicos personajes de nuestra historia, nuestros padres, abuelos y bisabuelos, fueron programados por los señores latifundistas, la iglesia, la calle… y el abandono.

Una historia que aunque no se refleje en los edificios de Sanhattan, habla por sí sola todos los días y en todas partes, aunque muchas veces solo sean los ojos extranjeros los que perciban la violencia y picardía que no queremos mostrar.

Y ahora que lo pensamos… ¿servirá ese exitoso programa de coaching californiano en nuestra loca geografía? ¿Lograremos que el efecto cascada de nuestras intervenciones lleguen hasta la base de nuestra cultura local y empresarial? ¿Se empapará hasta el último de los peones de nuestra empresa en estas revolucionarias innovaciones?

Bueno… de momento… los dejo con estas preguntas…

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La debilidad de Steve Jobs

 

El diseño es el alma fundamental de una creación humana que acaba por manifestarse en las sucesivas capas exteriores.

Steve Jobs

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Steve Jobs a lo largo de su biografía hace una excepción con los artistas.

Los entiende, los admira, los espera.

Jobs literalmente se apasionaba con estos seres especiales, ya fuera en la universidad, Apple, en NeXT o Pixar.

Respeta a los artesanos, a personas que, como su padre, ponían cariño y dedicación a su trabajo, personas que se ocupaban al máximo de los detalles pensando en la recepción que tendrían sus productos.

Por eso, tras su exilio de Apple, vuelve convencido de su posición en la guerra interna de esta mega-corporación; se iba a inclinar por los diseñadores y no por los ingenieros, iba a enfocarse en el producto y no en los beneficios ($) e iba a jugársela por recuperar el alma de una compañía cooptada por burócratas.

Think Different

“Cuando Jobs reunió a sus principales directivos para darles una charla de ánimo justo después de convertirse en el consejero delegado en funciones en septiembre de 1997, entre el público se encontraba un británico de treinta años, sensible y apasionado, que dirigía el equipo de la compañía. Jonathan Ive –conocido por todos como Jony- estaba planeando dejar su trabajo. Estaba harto del enfoque de la empresa, centrado en la maximización de los beneficios en lugar de en el diseño de los productos”.

Steve Jobs, Walter Isaacson

Jonathan Ive, tras escuchar a Jobs, reconsidera su decisión y gracias a ello llegarán a nuestras manos productos de distintiva apariencia como los iMac, iPod, iPhone e iPad.

Ahora… ¿qué es lo que vio el padre de Apple en este treintón británico?

¿Qué vio en él que inclinó la balanza por su nombre en vez de otros diseñadores consagrados que estuvieron en sus planes para esta segunda etapa de la empresa?

“Jobs buscó primero un diseñador de renombre mundial fuera de la compañía. Habló con Richard Sapper, que había diseñado el ThinkPad de IBM, y con Giorgetto Giurgiaro, responsable del diseño del Ferrari 250 y del Maserati Ghibli. Sin embargo después dio una vuelta por el estudio del diseño de Apple y conectó con el afable, trabajador y bien dispuesto Ive. <<Hablamos sobre diferentes enfoques para distintas formas y materiales –recordaba Ive-. Estábamos en la misma onda. De pronto comprendí por qué me encantaba aquella empresa>>”.

Steve Jobs, Walter Isaacson

Y no es para menos, pues de ahí en adelante las visitas del consejero delegado al departamento de diseño serían diarias, al igual que los almuerzos. Jony entró a lo que otros colegas llamarían “categoría especial”, etiqueta con la que los cercanos a Jobs se referían a aquellas personas a las que Steve nunca hería.

En el mundo de Jobs, Jony pasó a ser irremplazable.

¿Cómo tanto?

Es cierto, este empresario vegano tuvo otras intensas relaciones en el pasado con figuras parentales, mentores, que le ayudaron a hacerse un lugar en el mundo de los negocios.

Hombres con experiencia en el mercado que le hicieron ver más allá del producto.

Sin embargo Jony lo devuelve a su esencia, a casa, y lo conecta con la figura más querida por Jobs: su padre adoptivo, ese hombre apasionado por los autos, las reparaciones y los detalles.

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Y si leemos el siguiente párrafo de la biografía de Ive, veremos que las semejanzas en las líneas de sus vidas no son casuales.

“El padre de Ive era un orfebre que impartía clases en una universidad local. <<Era un artesano magnífico –recordaba Ive. Su regalo de Navidad consistía en un día de su tiempo en el taller de la universidad, durante las vacaciones, cuando no había nadie más por allí. Ese día me ayudaba a crear lo que yo quisiera>>. La única condición era que Jony tenía que dibujar a mano lo que planeaba hacer”.

Steve Jobs, Walter Isaacson

Este artista-artesano conecta a Jobs con su obsesión por el perfeccionismo, un perfeccionismo “puro”, ajeno a las presiones comerciales, a los beneficios, indicadores y cifras. Para dejarlo aún más claro, escuchemos al mismísimo Ive.

<<Siempre fui consciente de la belleza de los productos hechos a mano. Llegué a darme cuenta de que lo realmente importante era el cuidado que se ponía en ellos. Lo que más rechazo me produce es ver un producto descuidado>>”.

Steve Jobs, Walter Isaacson

Steve no puede estar más de acuerdo… Paul Jobs también.

Ive, seguidor del diseñador industrial alemán Dieter Rams, compartía el evangelio de este diseñador de los electrodomésticos Braun de “menos, pero mejor”, algo similar a la máxima de Jobs de que “la sencillez es la máxima sofisticación”.

Y es que para Jobs la sencillez era el resultado de un tenaz camino para controlar la complejidad, algo que los ingenieros y comerciales buscaban ignorar. En palabras del encargado delegado de Apple, “hace falta mucho trabajo para que algo resulte sencillo, para comprender de verdad los desafíos latentes y obtener resultados elegantes”.  

Ahora, esta “debilidad” por el arte y los artistas tiene un fuerte componente psicológico con el que Steve Jobs se identifica. En Carácter y Neurosis, Claudio Naranjo retrata a los artistas como sujetos estético-refinados de gran emocionalidad.

En el eneatipo cuatro, Naranjo describe a estos sujetos “cerebrotónicos” como personas con una alta capacidad para mezclar “altas dosis de intereses intelectuales e introversión”.

Estos seres dramáticos, según este doctor, no solo son hipersensibles y retraídos, sino que son sujetos que tienden a la expresión de muchas emociones… incluida la ira.

Este refinamiento estético-intelectual puede ser observado desde afuera como una arrogancia competitiva y una actitud de superioridad que esconde, por lo general, una mala autoimagen.

Estos “prima-donna”, son personas consideradas y/o auto-considerados muy especiales, ya sea por su refinamiento, sensibilidad, su aversión a la grosería, su estilo, delicadeza, elegancia… o sus explosivos ataques de rabia.

Según Naranjo, a la base de estos sujetos gobierna la envidia, una trágica visión del mundo y de su vida y una profunda concentración en el sufrimiento.

* * *

Si saltamos en el tiempo y a la costa este, este cuadro también sirve para entender al enigmático publicista de Mad Men llamado Donald Draper, sujeto incomprensible para muchos pero esencial para una industria que necesita mostrarle a sus clientes “algo distinto”.

Al igual que Jobs, Draper es un caza talentos, identifica a sujetos únicos y especiales que desarrollaron una particular visión del mundo y de la vida… que ellos comparten, pero que por circunstancias de la vida… no pudieron desarrollar.

Jobs y Draper navegan en la contradicción de ser artistas y hombres de negocios.

No son “artistas puros” pero no dejan de reconocer a uno cuando lo ven.

Saben cuidarlos. Conocen su psicología. Y sacan el mejor partido de esta tipología que, según Naranjo, “no sólo son sensibles, intensos, apasionados y románticos, sino que también tienden a sufrir de soledad y pueden albergar un sentimiento trágico de su vida o de la vida en general.

Al igual que Don Draper, los artistas del eneagrama 4 se caracterizan por un profundo anhelo, por la nostalgia y una cierta languidez. Sujetos íntimamente melancólicos que, cuando se estresan, pueden caer en la lamentación, la queja, el desánimo y la autocompasión, pues la tensión irrita un profundo sentimiento de pérdida y privación.

Las historias vitales de Draper y Jobs no les permiten abandonarse en la fuerte inclinación de estos sujetos a sufrir intensamente por las separaciones y las frustraciones de la vida, pero sus destacadas trayectorias están pobladas de lagunas e interrupciones donde soñaron ahogarse.

Y es que los artistas del eneagrama, cuando no obtienen el amor y el reconocimiento que vorazmente requieren, caen en la victimización. No son fáciles, son exigentes, demandantes, y siguiendo al psiquiatra chileno, son adictos al amor.

Así… tal cual

Los duros hombres de negocios rechazan estos aspectos en la superficie, pero no pueden tampoco negar su fuerte necesidad de ser reconocidos y amados en casa. Y si no lo son… buscarán la forma, el lugar, o la persona… que sí lo haga.

Jobs en sus arranques, en su impotencia, es capaz de llorar desconsoladamente cuando algo no le resulta y no es reconocido como él quisiera y así, aunque luchó fervientemente por rechazar sus necesidades de dependencia, entabló una y otra vez intensas relaciones con sujetos que sí satisfacieron alguna dimensión de su insatisfecha personalidad.

La historia de abandono y adopción de este descendiente sirio de Palo Alto impide que Jobs caiga en la tendencia de los artistas de aferrarse a relaciones frustrantes y que literalmente corte por la sano… relaciones verdaderamente tortuosas. Pero pasada la tormenta, de tanto en tanto, volverá a ser víctima de fuertes ansias de cariño y desamparo.

Y esta forma sufriente de pararse en el mundo atrae a figuras protectoras con ganas de cuidarlos, protegerlos y guiarlos y es por ello que en la biografía empresarial de Jobs hay tantos seudo padres… y en su biografía personal… tantas seudo-madres.

Y bueno, como se podrán imaginar, estas historias casi siempre terminan mal, pues a la base de esta intensidad hay mucha envidia, odio y una oculta necesidad de cultivar el sufrimiento y la soledad.

“Fue duro, muy duro, la peor época de mi vida. Tenía una familia joven. Tenía Pixar. Iba a trabajar a las siete de la mañana y regresaba a casa a las nueve de la noche, y los niños ya estaban en cama. Y no podía ni hablar, era literalmente incapaz, de lo agotado que estaba. No podía hablar con Laurene. Todo lo que podía hacer era ver la televisión durante media hora y vegetar. Aquello estuvo a punto de acabar conmigo. Conducía para ir a Pixar y a Apple en un Porsche negro descapotable, y comencé a tener piedras en el riñón. Iba corriendo al hospital y allí me inyectaban Demerol en el culo y al final se me pasaba”.

Steve Jobs, Walter Isaacson

La vida americana de Draper es muy parecida.

Si bien anda en un Cadillac por los alrededores de Nueva York y la televisión que ve llegando a casa es en blanco y negro, su cansancio vital es muy similar.

Y en su agotamiento… el publicista de la costa este sueña con hacer otra cosa, con tener otra vida… con tener… vida.

Jobs, después de varias vueltas, decide que en su etapa final la forma de salvar su compañía y de hacer que ésta perdure, es volviendo a las raíces.

Rescata a los artesanos de su vida, los aprendizajes que se llevó del garaje de Paul Jobs y de su irrenunciable e histórica pasión por la perfección.

Como verán, estos son seres intensos que despiertan la chispa, el miedo y el entusiasmo en miles de cercanos y desconocidos que profesan una intensa creencia de que vivir como un verdadero artista los salvará del que podría ser un trágico destino.

Y como coach estos contradictorios artistas-hombres de negocios nos obligan a pensar en los límites y en las posibilidades del coaching, pues imaginen que uno de ellos llega a su oficina y les pide un resultado simplemente genial en diez sesiones, para ver, si eres verdaderamente un artista, o simplemente un idiota.