¿Qué hacer con los conflictos al interior de los equipos de trabajo?

 

Cuando hay una tormenta los pajaritos se esconden, pero las águilas vuelan más alto

Mahatma Gandhi

 

En el post pasado, Aprendizaje en Equipo, ampliamos el nivel de análisis y pasamos del individuo al grupo, bajo el supuesto de que una de las disciplinas clave para que los equipos crezcan, es su capacidad de dialogar.

Distinguimos que las dos formas de conversar en un equipo son el diálogo y la discusión y ahora nos toca entrar en el conflicto, una ineludible etapa que hay que atravesar para alcanzar el verdadero trabajo en equipo.

Sin conflicto, reconozcámoslo, es improbable que un grupo de personas vaya más allá de lo que son y que den más de sí, por lo que generalmente se requieren fuertes crisis para que el pensamiento colectivo nos sorprenda con resultados inimaginables.
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Resultados que, para sorpresa de todos, y pese a los malos ratos, jamás se podrían haber alcanzado por cuenta propia, ni con las prácticas del pasado.

Pero aún así y pese a que todos sabemos -o intuimos- que el conflicto es inherente a la vida humana y de que encierra oportunidades de aprendizaje y cambio, tendemos a evitarlo debido a las emociones negativas que genera, pues nuestra respuesta biológica suele ser el ataque, la fuga y la paralización… respuestas que no siempre son las más adecuadas… por lo que nuestro desafío es aprender a gestionarlas.

¿Cómo?

Dentro de las estrategias habituales para gestionar los problemas que surgen en las dinámicas grupales, nos podemos encontrar con la imposición de una solución (generalmente la del jefe o líder), la evitación (mejor nos hacemos los locos), la resignación (esto no tiene solución), la negación (¿Cuál conflicto?), la rendición (tuve que ceder para que no molestaran más), el compromiso (tuve que hacer una concesión para que el hiciera otra) y la creación, que es la búsqueda de un resultado donde todos… ganan.

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Otra forma de analizar las dinámicas grupales que surgen a partir de los conflictos es fijarse si sus miembros se orientan más hacia los resultados (competitivos, asertivos) o hacia las personas (colaboradores, considerados).

Solo con estas dos variables es posible ver que algunos tienden a ceder y a acomodarse frente a los problemas (acomodaticios), otros competirán y no cooperarán (impositivos) para marcar sus puntos y nunca faltarán aquellos con una increíble capacidad para tranzar… y buscar el punto medio… con tal de evitar… pelear…

Estas son, en resumidas cuentas, varias de las estrategias esperables de resolución de conflictos al interior de un equipo de trabajo y es por ello que para sacarlos de lo conocido… muchas veces se requiere… de lo desconocido…

“Como los sistemas vivos, los sistemas sociales bajo amenaza intentan recobrar el equilibrio (…) para lograr un cambio adaptativo es probable que se necesiten períodos sostenidos de desequilibrio (…) Sin un clima general de urgencia –sin el sentimiento de que algo tiene que cambiar-, es posible que la sociedad no haga nada hasta que sea demasiado tarde. En consecuencia, el manejo de los periodos sostenidos de estrés plantea una interrogante central para el ejercicio del liderazgo”.

Ronald Heifetz, Liderazgo sin Respuestas Fáciles

Y aunque la crisis llegue y nos cuestione hasta la médula nuestra forma de pensar y de trabajar en equipo, es probable que de no mediar alguien de afuera, los problemas se sigan resolviendo, como siempre se han hecho, pues tal como señala Heifetz, una de las primeras víctimas del desequilibrio es el examen realista del trabajo.

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En estos escenarios es común que los miembros de un equipo “hagan como que piensan soluciones nuevas” y “hagan como que trabajan”, siendo que en realidad ninguna idea es creativa y no se ven acciones concretas que apunten a resolver los problemas de fondo, sino que la mayoría de ellas tienen por misión restablecer el equilibrio a cualquier costo.

Entonces, si te toca hacerle coaching o liderar un equipo en crisis y no quieres sucumbir en el intento, te recomiendo que pienses y trabajes en etapas.

Etapas para lograr el trabajo en equipo

Para la psicóloga Nureya Abarca es fundamental que un equipo pase por cuatro etapas antes de alcanzar su máximo potencial: la formación, el conflicto, las normas y la realización.

Y es que al principio -sobretodo cuando hay una crisis- nunca hay un equipo, sino un conjunto de individuos donde todos tienden a establecer su propia identidad al interior del grupo.

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Aquí, siguiendo los consejos de Ronald Heifetz, la clave sería trabajar con este grupo para identificar el desafío adaptativo y diagnosticar el estado del equipo a la luz de los valores que están en juego.

En esta etapa de formación la misión del coach sería la de mantener el nivel de malestar dentro de una gama tolerable para realizar el trabajo adaptativo y enfocar la atención en las cuestiones en proceso de maduración y no en distracciones reductoras de estrés o en mecanismos de evitación del trabajo, tales como la negación, la búsqueda de chivos expiatorios, la externalización del enemigo, la ilusión de que el problema es técnico, o el ataque a individuos y no a las dificultades.

John Whitmore, en Coaching for Performance, señala que esta etapa -que el llama de inclusión- es clave pues aquí es donde las personas determinan si son -o serán- miembros del equipo.

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El coach, en este escenario, tendrá que manejarse muy bien en las aguas de la ansiedad, la introversión y/o en las conductas compensatorias opuestas, pues la necesidad de aceptación y el temor al rechazo son notorias.

Plantear desafíos adaptativos en un grupo de personas que lo único que quiere es recuperar el equilibrio, despierta sensaciones de separación y la necesidad de sentirse incluidos y apreciados, por lo que puede que para muchos esta etapa no sea muy productiva, pues varios de sus miembros estarán principalmente concentrados en sus preocupaciones y necesidades emocionales.

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Después de la formación del equipo alrededor del desafío adaptativo, el grupo debiera entrar a la etapa del conflicto para poder definir los propósitos, el liderazgo, los roles, y las normas de trabajo… definiciones que suelen generar una reorganización… y algunas molestias…

Aquí lo normal y  esperable es que se presenten algunas dinámicas hostiles entre los miembros y es por ello que el rol del coach -siempre siguiendo los consejos de Heifetz- es hacer trabajar al equipo a un ritmo que puedan soportar.

Para ello deberá ubicar y desarrollar la responsabilidad presionando a las personas que tienen el conflicto y proteger las voces del liderazgo sin autoridad, esas voces que si bien no detentan un cargo de autoridad, plantean interrogantes difíciles y generan el necesario malestar al señalar las contradicciones internas del equipo u organización.

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Para Whitmore esta sería la etapa de la afirmación individual, momento en que los participantes del equipo empiezan a manifestar su poder y a extender sus fronteras, pues al igual que los animales –que marcan su territorio para que ningún oponente se atreva a entrar en él- los seres humanos tendemos a marcar… desde un principio… quien manda…

Si el coach no regula y contiene, lo más probable es que se imponga la ley del más fuerte, pero lo interesante es que la competencia puede derivar en intensas discusiones que conduzcan a un desempeño individual excepcional (a veces a expensas de los otros) y a varios dolores estomacales.

Ya abordado el conflicto, el equipo debiera pasar a la etapa de las normas para establecer nuevas formas y prácticas de trabajo.

Es una etapa de mucha experimentación que servirá para medir el nivel de compromiso de sus miembros y aquí el líder o coach debiera velar porque se siga exponiendo el conflicto y que, de ser necesario, se desafíen las normas y los roles recién alcanzados, pues muchas veces los equipos buscan acuerdos demasiado rápidos para salir del impasse.

Así, como en las etapas previas, el coach o líder deberá manejar un ambiente contenedor que permita el trabajo adaptativo, y para ello deberá orientar la atención del equipo hacia las cuestiones planteadas, indagar la realidad y enmarcar las cuestiones (manejo de la información), orquestar las perspectivas conflictivas y ayudar al equipo a elegir el proceso de toma de decisiones.

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Ya pasadas estas vertiginosas etapas debiéramos alcanzar la realización, etapa que según Nureya Abarca solo se accede gracias al proceso descrito, pues antes de ello, el equipo no tenía la madurez necesaria para ser productivo.

Conclusiones

Espero que la revisión de estas etapas sirva para entender que los equipos no son una entidad rígida, sino que son un organismo mismo que puede crecer y desarrollarse si cuenta con las condiciones básicas.

Y una de estas condiciones es tener la capacidad de gestionar las crisis y los conflictos por etapas, pues tal como dicen por ahí, es difícil comerse un elefante de un solo bocado. Si vamos por etapas, piano a piano, es posible que las dificultades colectivas puedan transformarse en verdaderas oportunidades para salir de rígidas formas de trabajo que evitan la realidad y el trabajo colectivo.

Encerrados en nuestras creencias y estrategias, tanto personales como colectivas, podemos jurar, por años, que sabemos jugar en equipo, cuando en realidad lo que hacemos es repartir tareas, mandar a los demás, hacer todo el trabajo… o bajo distintos disfraces… no hacer nada… productivo…

Es en estos contextos que un cambio vertiginoso puede alterar estas dinámicas, pero tenemos que estar atentos a las soluciones rápidas, pues es comun que de los equipos en crisis empiecen a surgir respuestas faciles y críticas al proceso para acabar pronto con el malestar.

Por eso, cuando las discusiones se eternizan y los enemigos externos aumentan, podemos estar claros que el equipo ha perdido el examen realista y esta evitando el trabajo.

El problema no son los clientes, ni los proveedores, ni la competencia, ni los jefes o el equipo de al lado… sino… cómo estamos encarando estos dilemas… y aquí… de no mediar alguien capaz de mantener el conflicto… lo más probable… es que todos arranquen con soluciones mágicas, sacrificios humanos o limpiezas de aura.

¿Listos para actuar?

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